Americký Obchodní: Dvě Minuty Varování, C. Jackson, Grayson, Jr. a Carla O ‚ dell (New York: Free Press, 1988) 368 stran, $24.95.
na podzim roku 1911, Frederick Winslow Taylor spěchal do tisku jeho Principy Vědeckého Řízení, tenkou knihu, která se vyvíjel od počátku roku 1890., Taylor byl pozoruhodný ve strojírenství kruhy pro jeho codiscovery v roce 1899 z rychlořezné oceli a pro jeho brilantní papíru v roce 1906, „Umění Řezání Kovů,“ které informoval o více než 30 000 experimenty měl probíhat v Midvale Steel Company v roce 1880. Použitím vědecké techniky jako různé rychlosti a krmiv řezné nástroje nebo různé jejich tvary—našel „jeden nejlepší způsob, jak“ dělat žádné řezání kovů úkol. Na základě těchto experimentů věřil, že může optimalizovat výkon celého strojírenského obchodu, včetně výkonu jeho pracovníků.,
S evangelickým zápalem se Taylor zavázal vykořenit všechny „systematické vojáky“ (tj. Trval na tom, že to vyžaduje úplnou mentální revoluci v americkém průmyslu. Taylor se snažil poradit a tvrdě pracoval, aby přesvědčil několik výrobních manažerů, aby mu a jeho spolupracovníkům poskytli kontrolu nad jejich výrobními operacemi. Jak manažeři zastínili majitele, učil, odborníci na efektivitu by zastínili manažery.
Taylor obhajoval prosazování odpovědnosti na lidi, kteří stejně jako on studovali dynamiku výroby., Na oplátku slíbil nejen zvýšení produktivity, ale také mír mezi kapitálem a prací.
Taylor měl bohužel malý počáteční úspěch; ve více než jednom případě byl on a jeho spolupracovníci vyhozeni společnostmi, které si zachovaly své služby. Jeho pověst jako výrobní expert by asi zůstal temný kdyby to nebylo pro zástupce a budoucí soudce Nejvyššího Soudu Louis Brandeis, který byl najat v roce 1910 sdružení firem proti navrhované zvýšení sazeb východní železnice., Brandeis se zaměřil na Taylora teoretické práce, s označením „vědecké řízení“, a dal jeden z Taylor žáci na lavici svědků a řekni Mezistátní obchodní Komise, jak se železnici mohl ušetřit miliony dolarů denně. Titulky po celých Spojených státech hlásaly Taylorovo evangelium. Následovalo šílenství s účinností; továrny, školy, domy a dokonce i kostely byly brzy Taylorizovány—tedy principy vědeckého řízení.
Taylorova nová kniha používala podobenství, aby se jeho učení dostalo napříč., Jeho oblíbeným byl příběh“ Schmidta“, podsaditého Pennsylvánského Němce, který byl v Bethlehem Steel železářským nakladačem. Schmidt naloženo asi 12 tun, z 92 liber železa prasata každý den (a pak běžel domů, do práce, na jeho vysněný domek). Pomocí taylorova zásady „vědecké manažery“ zvedl Schmidt výstup do 48 tun za den, a zvýšil jeho denní mzdy od $1.15 na 1,85 dolarů.
Schmidt dosáhl tohoto pozoruhodného zisku, Taylor pokračoval nejen kvůli vědě, ale tím, že byl „vysoce ceněným mužem.,““Vysoce ceněný muž,“ vyprávěl Taylor a řekl Schmidtovi, “ dělá to, co mu bylo řečeno, aby udělal, a nemluví zpět.“Taylor pak dát věci na lince s Schmidta: „Když tento muž vám řekne, chodit, chodit, když on vám řekne, sedni si, sedni si… Teď si přijďte zítra ráno a dám vědět dříve, než v noci, zda jste opravdu vysoce ceněný člověk, nebo ne.“Byl to“ poněkud drsný rozhovor, “ připustil Taylor, ale s mužem „mentálně pomalého typu jako Schmidt,“ bylo to „vhodné a ne laskavé.,“
O patnáct let později, v roce 1926, Henry Ford publikoval článek „hromadná výroba“ ve třináctém vydání Encyklopedie Britannica. V něm popsal revoluční vývoj v Ford Motor Company-vysoce specializované stroje, montážní linku a den $5. Zajímavé je, že Ford se zmínil o Taylorově Schmidtovi, aby objasnil, jak se jeho přístup lišil od taylorismu. Proč, zeptal se Ford, by měla být surová žehlička naložena ručně? Proč to neudělat se stroji, nebo ještě lépe, proč neodstranit potřebu surového železa odléváním železa přímo z vysoké pece?,
při zpětném pohledu však Ford skutečně zasáhl mnoho Taylorových předpokladů o práci, aniž by uznal symetrie. Taylor si ve skutečnosti nepředstavoval mechanizované pracovní procesy společnosti Ford. Hledal revize v pracovní režimy, aniž by při pohledu na inovace ve výrobě hardware—zatímco Ford a jeho inženýři měli mechanizované pracovní postupy a našli pracovníci krmit a mají tendenci své stroje.
a přesto měl Ford-možná neúmyslně-aplikované Tayloristické nápady, jako jsou studie času a pohybu, aby rozložil procesy obrábění a montáže., Ve Fordu nakonec speciální stroje a montážní linky nastavily tempo práce. Taylor byl známý pro jeho studoval ignorování pracovníka. Ford se věnoval hierarchické výrobní organizaci, kterou stroje požadovaly, nebo eliminaci automatizací kvalifikovaných pracovních míst na lince.
Taylor a Ford přišel na mysl, když jsem četl Dynamické Výrobní, Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright, a Kim B. Clark z Harvard Business School, a Americké Obchodní: Dvě Minuty Varování, podle C. Jackson, Grayson, Jr., a Carla o ‚ Dellová z Amerického centra produktivity a kvality. Od Fordovy montážní linky revoluce v roce 1913, knihy právem vyplývá, že společnosti ve Spojených Státech—ve skutečnosti, společnosti ve většině světa až poměrně nedávno—sleduje výrobní spolu Taylorist (a Fordistické) linky. Definovali pracovní místa a pracovní procesy s velkou přesností a viděli obchodní organizace jako hierarchie, z pokračující víry, že pracovníci „systematicky vojáka.“Sdíleli alespoň částečně Taylorovo zjevné pohrdání pracovníkem.,
Spíše než vidět pracovníky jako aktiva je třeba pěstovat a rozvíjet, výrobní podniky mají často vnímána jako objekty manipulovat, nebo jako zátěž ponesou. A věda o výrobě si vybrala svou daň. Tam, kde pracovníci nebyli zaměstnáni extrémními dělbami práce, byli často vytlačováni stroji. Pro mnoho společností byla ideální továrna—a stále je-zcela automatizovaným zařízením bez práce.
nyní v důsledku narušující konkurenční pozice USA., výrobní společnosti, je čas ukončit Taylorovu manažerskou tradici? Knihy odpovídají kladně a volají po instituci méně mechanistického, méně autoritářského, méně funkčně rozděleného přístupu k výrobě. Dynamic Manufacturing se výslovně zaměřuje na odmítnutí taylorismu, což je systém „velení a kontroly.“Americký Byznys: Dvě Minuty je napsán ve více populární žíly, ale charakterizuje USA výrobní metody a základní mysl-set výrobních manažerů v nezaměnitelně podobné způsoby., Taylorismus je darebák a anachronismus.
předvídatelně obě knihy přicházejí ke svým diagnózám a předpisům prostřednictvím příslušných hodnocení „japonského zázraku.“Zatímco americká výroba je rigidní a hierarchická, Japonská výroba je flexibilní, agilní, organická a holistická. V novém konkurenčním prostředí—které zvýhodňuje společnost, která může neustále vytvářet nové, vysoce kvalitní produkty-jsou Japonci citlivější. Budou nadále dominovat až do USA., výrobci vyvíjejí výrobní jednotky, které jsou v Hayes, Wheelwright a Clarkových slovech “ dynamické vzdělávací organizace.“Jejich kniha je určena jako základní nátěr.
„na rozdíl od předpokladů Taylorism,“ tvrdí, „world-class výrobní organizace nemají rozdělit lidi na ty, kteří si myslí, a těch, kteří jednají. Učení a uplatňování znalostí musí být vysoké na agendě každého, na všech úrovních organizace.,“
Grayson a O ‚ dell kniha je také zaměřena na firemní manažery, kteří jsou pronásleduje minulost, ale přesahuje Dynamický Výroby v povolání pro rozsáhlé reformy v institucích Amerického kapitalismu, od veřejné politiky na vzdělávací systém.
pro jistotu, Grayson (jednorázový Car pro kontrolu cen v Nixonově administrativě) a O ‚ Dell přísahají na státní intervenci v ekonomice., Oni argumentují, protože žádná další ochrana v mezinárodním obchodu, a jsou proti zřízení „průmyslová politika“ spolkové vlády—přestože Japonsko má vestavěný její současné hospodářské síly na základě toho, co musí být právem nazýván průmyslovou politiku. Staví se proti devalvaci měny jako strategii konkurenceschopnosti, protože má za následek přímé zahraniční investice a odprodej národních aktiv. Varují, že vláda by neměla příliš zdůrazňovat kapitálové investice nebo investovat více prostředků na výzkum a vývoj.,
volají však po přerozdělení R& d. Ještě nápadnější je, že vypsali osmibodový vládní program pro vítězství ve válce o konkurenceschopnost. Jsou velmi konkrétní, jak dosáhnout lepšího vzdělání: mnohem vyšší platy učitelů, delší školní dny, výrazně rozšířený školní rok a větší průměrné velikosti tříd-což je možná příliš otrocká touha napodobit japonský vzdělávací systém. Agenda autorů zahrnuje také větší privatizaci vládních služeb, reformu USA., antimonopolní zákony a zlepšení obchodních a průmyslových statistik-shromažďování, aby odrážely posun ekonomiky směrem ke službám. Požadují zvýšení produktivity ve vládě a snížení federálního rozpočtového deficitu.
základní slabost americké ekonomiky podle nich souvisí s Federálním deficitem, ale jde daleko za něj. Problém spočívá v nízké míře úspor. Ve skutečnosti se zdá, že dvouminutové varování je stejně určeno pro americké spotřebitele ovládající kreditní karty jako pro americké podnikatele.,
pokud jsou paralely mezi těmito dvěma knihami nápadné,tak jsou rozdíly. Každý čerpá těžce z průmyslové historie na základě své vlastní analýzy problémů s produktivitou Ameriky. Ale knihy nevidí úplně stejnou historii. Hayes, Wheelwright a Clark zahrnují kapitolu nazvanou „americké výrobní dědictví“, která odráží jejich vizi zlatého věku výroby ve Spojených státech, kolem roku 1950., Jejich kázání—to není historie—nám říká, že Spojené Státy se staly výrobní gigant, když je v kombinaci staré svět-dovednosti, které oceňují kvalitu, s moderní vědecké poznatky, které oceňují nové nápady a účinnost—a stále tato kombinace pečlivě v rovnováze.
pak se staly tři související věci; ti, kteří jsou obeznámeni s prací profesora Hayese, ocení posun argumentu. Za prvé, finanční kluci se ujali vedení a obchodovali s dlouhodobým růstem za krátkodobé zisky. Tempo růstu produktivity kleslo. Ve stejnou dobu, USA., firemní sebeuspokojení na světových trzích dusil základní-výzkum flámu oddával v technologicky orientované podniky po druhé Světové Válce. Řízení průmyslových R&D laboratoří prošel od těch, kteří měli zdůraznit, stálé zlepšování produktů a procesů k těm, kteří oceňují velký vědy a vsadit na velké skoky vpřed—zatímco vojenský hardware se stal hlavní cíle Výzkumu&D výdajů.,
a Konečně, a možná nejdůležitější, manažeři dovoleno Taylora principy vědeckého řízení a Ford představy o tvrdé automatizace se dostat ven z rukou. Nyní se výrobní organizace staly pevně hierarchickými a autoritářskými—cokoli jiného než „učení“ organizací. Výsledky, jak tvrdí tři autoři, byly katastrofální.
Grayson a O ‚ dell budovat své historii bít na poplach, a ne harken zpět do starých dobrých časů., Spojené státy jdou ve stopách Velké Británie, píší, které nereagovaly na varování z přelomu století před rychle rostoucí ekonomickou mocí Ameriky a Německa. V důsledku toho se Velká Británie – kdysi dílna světa-stala druhořadým výrobním národem, který v tomto procesu ztratil jak ekonomickou, tak politickou moc. Opět je to naše manažerská tradice, která je skutečným viníkem.
zajímavé je, že oba historické argumenty, poučné tak, jak jsou, příliš zjednodušují americké průmyslové úspěchy, protože podceňují Taylora, přeceňují pre-Taylor USA., manažeři, nebo obojí. Je například pravda, že Britové byli varováni před hrozícím ekonomickým zánikem, stejně jako byly varovány současné americké podniky? Ano a ne.
V roce 1850, John Anderson a dalších Britských vojenských důstojníků úspěšně lisované Parlamentu financovat Americký styl-malé střelné zbraně, výrobní závod, který otevřel v Enfield v roce 1857. Zbrojnice Enfield byla zásobena americkými obráběcími stroji a spravována americkými výrobními odborníky., Ukázalo se, že standardizovaná puška obsahuje rovnoměrně vyráběné díly, zbraň daleko odlišná od ručně vyráběných pušek a mušket vyrobených výrobci zbraní v Birminghamu.
po otevření zbrojnice Enfield Anderson doufal, že se stane modelem pro britské výrobce všech druhů spotřebního zboží., Radil nám, že pokud se jeho spoluobčané byli „moudré ve své generaci,“ by „, ne pohrdat tento systém výroby, ale naopak, přijme to, na to bude zajistit pro ně vysokou vantage země v soutěži s jinými částmi světa.“Pokud Britové nepřijali americké metody, Anderson varoval,“ je třeba se obávat, že američtí výrobci se zanedlouho stanou exporters…to Anglie.“A přesto Britové nepřijali americké výrobní metody dalších 50 let.
proč pomalost Britské reakce? Britští výrobci viděli většinu USA., zboží přichází před rokem 1900 jako horší kvality než Britské výrobky. Nejen, že byly americké zboží všechny stejné, ale také byly vyrobeny z méně kvalitních materiálů, byly špatně namontovány dohromady, a nebyly dokončeny tak dokonale jako jejich Britské protějšky. Britští spotřebitelé, věřili výrobci, očekávali méně standardizované a kvalitnější zboží.
ve skutečnosti malý počet pokročilých USA., společnosti, jako je Singer Manufacturing Company, se sídlem továrny v Británii během konce devatenáctého století pomocí stejné výrobní techniky jako jejich sestra továrny ve Spojených Státech. Na britském a evropském trhu si vedli dobře; ve skutečnosti Singerova Britská továrna vyráběla zboží za mnohem nižší cenu než Spojené státy. (Analogie japonských automobilek působících ve Spojených státech jsou nevyhnutelné.)
a tak Americký systém výrobců, jak je praktikován ve společnostech, jako je Singer, dosáhl své konečné logiky v taylorismu a fordismu., Je pravda, jak si Hayes, Wheelwright a Clark vzpomínají, že pre-Taylor America byla místem větších dovedností mezi výrobními pracovníky. Ale génius americké výroby tehdy byl opravdu kladen na výrobu zboží, které bylo „dost dobré.“Náš systém výroby byl postaven na myšlence ovládat vady, spíše než usilovat—jako umělec nebo zkušený řemeslník-o dokonalost., Výrobci devatenáctého a počátku dvacátého století ve Spojených státech dobře pochopili, že kvalita jejich zboží byla určena tím, jak daleko se odchýlila od ideální formy za danou cenu.
do roku 1900 se Britové nemohli dotknout kvality amerického zboží—alespoň ne za cenu USA-a odpovídajícím způsobem britští spotřebitelé začali dělat kompromisy. Právě se standardizovanou výrobou dobývalo americké zboží světové trhy., Nakonec, jako Dynamické Výrobní stěžuje na to, extrémní formy Taylorism, který dělal Američtí pracovníci pocit, že jejich produkty jsou pro ně neznámá, vedl k zřetelný pokles v kvalitě AMERICKÝCH výrobků.
Hayes, Wheelwright a Clark argumentují mnohem silněji okamžitým a praktickým tvrzením, že Spojené státy nedávno ztratily své vedení ve třech základech konkurence: relativní náklady, relativní kvalita a relativní inovativnost. To je místo, kde dynamická výroba uchopí představivost.,
i když mnozí budou tvrdit, že nadhodnoceného dolaru hraje důležitou roli v rychlé ztrátě USA nákladové výhody, autoři přesvědčivě prokázat, že náklady, problémy se objevily dlouho předtím, než dolar vzlétl v pozdní 1970. Jako Grayson a O ‚ dell, uvádějí údaje, které prokazují, že AMERICKÁ produktivita rostla poloviční rychlostí Japonska během 1980, a že tento problém byl umocněn tím, že relativní pokles podnikových investic.
kvalita představuje ještě větší problémy. USA., výrobci rychle ztratili podíl na trhu, protože spotřebitelé vnímali své zboží jako nižší kvalitu než japonské zboží. To je důvod, proč Spojené státy přinesly vedení Japoncům a Němcům v mnoha high-tech odvětvích. Znovu, tam byl také pokles R&D výdaje jako procento z HDP; pouze 1% z federální vlády R&D rozpočtu šlo na podporu průmyslového růstu. Spojené státy mají nyní významný problém s „rovnováhou patentů“.,
Hayes, Wheelwright, a Clark poskytnout deset užitečných kapitol průvodce USA manažerů při vytváření „učící se“ organizace—výrobní společnosti, které jsou na světové úrovni. A jaký lepší způsob, jak začít, než přezkoumat převládající kapitál – investiční proces ve Spojených státech? Stejně jako u rostoucího počtu obchodních učenců se Hayes a jeho spolupracovníci domnívají, že moderní režim rozpočtování kapitálu s důrazem na zlevněnou současnou hodnotu nesloužil americké výrobě dobře., Zlevněné metody současné hodnoty nedokážou pochopit strategické důsledky rozhodnutí o kapitálovém rozpočtu, zejména způsoby, jak investice dává zaměstnancům příležitost učit se a růst.
Firmy, které odmítají investovat, oni argumentují, zapomínají vzít v úvahu dopad nové technologie na organizační schopnosti; oni by se banka na jejich organizaci je schopnost dosáhnout synergie, které by byly nemožné bez investic., Klíčem k moudré investiční proces se točí kolem dosažení obecně „sdílené porozumění investiční záměr a požadavky…a rozvoj holistického chápání toho, jak se investice týká jejich konkurenční mise.“
jakmile je vyvinut rozumný proces rozpočtování kapitálu, dynamická výroba učí, je důležité, aby společnosti hodnotily výrobní funkci. Americké výrobní společnosti charakteristicky vytvořily zaměstnance-těžké výrobní organizace, ve kterých mají velící manažeři příliš velkou kontrolu., Výrobní personál by měl být „podpůrnou skupinou, nikoli aristokracií výrobní organizace.“
buďme však jasní. Všechny nedostatky staré výrobní organizace jsou příznaky. Nemoc se podle Hayese a jeho spolupracovníků týká lidských faktorů, “ konkrétně manažerských faktorů-alespoň tolik, kolik je způsobeno nekalou konkurencí nebo nepodporujícím ekonomickým klimatem.“Zažíváme průmyslový pokles v podstatě proto, že americké výrobní společnosti stále působí v paradigmatu Taylora a Forda., Právě v tomto světle se setkáváme s manažery posedlými krátkodobou ziskovostí.
ve výrazné kapitole „vysoce výkonná továrna“ autoři dávají nádherné záblesky převládajících postupů při nových a vynikajících výrobních operacích. Oni upozorňují, že nové investice klade velmi vysoké krátkodobé náklady na továrnu, nehledě na náklady na nově investovaného kapitálu, a usuzují, že nové investice není schůdné řešení pro společnost, která je v „dělat, nebo zemřít situaci“., Zvažují zde i jinde, jak výhody nových investic nepřicházejí v krátkodobém horizontu, ale v dlouhodobém horizontu. Zvažují vývoj produktů a procesů (jejich nejsilnější oblek), návrh na vyrobitelnost, odstranění odpadu a snížení zpracované práce.
vysoce výkonné výrobní organizace je ten, který může navrhnout produkt správně poprvé—výrazně snížit, ne-li eliminovat, technické změny objednávek, které mohou ochromit produktivitu výroby.
dynamická výroba je mnohem více. Toto shrnutí bylo jen chutí., Jde o to, že Hayes, Wheelwright a Clark věří, že znalosti jsou základem dynamicky řízené továrny. Mají tedy právo předpokládat, že od Taylora odcházejí?
autoři ve skutečnosti často vyjadřují své argumenty způsobem Taylora. Píšou, že k dosažení dynamické vzdělávací organizace “ nejde jen o změnu několika věcí; téměř vše musí být dramaticky změněno a změněno.“Taylor, nezapomeňte, také zdůraznil, že úspěšné přijetí jeho systému vyžadovalo úplnou mentální revoluci., Tam je stejný tón, stejný druh nabádání.
bezpochyby zde hovoříme o dvou otáčkách-pravděpodobně holistické revoluci Hayese, Wheelwrighta a Clarka na jedné straně a na druhé straně Taylorově revoluci velení a řízení. Ale v obou případech je klíčem výroba založená na znalostech a kritickou otázkou je, kdo ovládá znalosti? Obecným cílem je tlačit autoritu pro systém výroby do rukou lidí v organizaci, kteří jsou nejschopnější tento systém vymyslet-a pomoci těmto lidem dozvědět se více.,
není ani pravda, že japonské továrny jsou tak holistické. Přemýšlejte o japonských kruzích kvality. Hayes a jeho kolegové doporučují, QCs, ale až po několika přípravné kroky byly učiněny: „zlepšení továrně je základní úklid, oprava jeho známé nedostatky, budování své technologické kompetence, kterým se filozofie neustálého zlepšování, získávání pracovníků, vstupy do procesu konstrukční problémy.“Taylor věřil, že právě takové kroky byly kritické, než vědecký manažer vytáhl stopky, tj.,, vypočítat jeden nejlepší způsob, jak udělat daný výrobní úkol.
kromě toho, Sony, Matsushita, Sanyo nedávno řekl, že jejich továren USA jsou „ještě není připraven“ pro QCs—stejně jako Taylor tvrdil, že slévárně v Watertown Arsenal v Massachusetts byl ještě není připraven pro stopky. (Zdá se, že příliš horlivý žák začal čas a pohybové studie a pak sledoval Slévárenské pracovníky jít na stávku wildcat, akce, která vyústila v zákaz Taylorova systému ze všech vládních zařízení.,)
je pravda, že pokud jsou japonské americké továrny někdy připraveny na QCs, lze si představit stopky v rukou samotných pracovníků—nebo alespoň některých pracovníků—ne manažerů. Ale jen proto, že nyní je linka vedoucí a ambiciózní „associates“ (Honda je eufemismus pro pracovníky), kteří navrhují způsoby, jak zajistit, aby se práce přísnější, těžko můžeme usuzovat z toho, že závody se staly příležitostí pro pracovní seberealizaci. Hierarchie je stále tragickým faktem japonské výroby, možná ze všech produkcí.,
Nebo zvážit Grayson a O ‚ dell soustružení své argumenty na Japonských výrobců, kteří dělali zásadní změny produktivity a kvality v továrnách, které byly dříve provozovány AMERICKÉ výrobní firmy. Citovaný vzorek není velký: Sanyo v Arkansasu a závod Toyota-General Motors NUMMI ve Fremontu v Kalifornii jsou nejvíce nápadné. Není zde také prostor pro alespoň nějaký skepticismus?
Dříve, GM Fremont závod měl nějaké 7,800 zaměstnanců; nyní v rámci řízení Toyota, rostlina produkuje více aut, než kdy jindy s pouze 2500 pracovníků., Ale pokud se člověk pečlivě podívá kolem rostliny, objeví se duchové Taylora i Forda. 2500 pracovníků, kteří se nakonec vrátil Fremont rostlina tak učinil až po řízení posuzovat jejich „vhodnosti“ pro nové výrobní režim, to znamená, že jejich ochota akceptovat—a přispívají k přísné nové normy pro včasnost a výkon. Vědecký výběr pracovníků je prvním principem Taylora.
Fremont plant pod NUMMI navíc není totožný s Fremont plant pod General Motors. Úroveň automatizace a řízení počítače je mnohem větší než dříve., Rostlina NUMMI, stejně jako rostliny v Japonsku, je pro pracovníky sotva piknikovým místem, i když jsou podlahy udržovány dostatečně čisté, aby se z nich mohli najíst. (Každý návštěvník Ford Highland Park, Michigan závod mezi 1913 a 1915 poznamenal, jak neposkvrněné místo bylo.) Opravdu, velký, počáteční produktivita zisk byl realizován v produkci jednotný, standardizovaný model Chevrolet „Nova“—což připomíná jednu z Ford Highland Park plant v éře Model T. Pracovníků jsou pevně spojený s automaty, a oni nemají nastavit své vlastní tempo.,
myslím si, že Japonci nemají pohřben paradigma Taylor a Ford, ale najednou přinesl ji na novou úroveň vytříbenosti a zabalené v čerstvých plášť slušnosti. Japonci možná tlačili větší odpovědnost za striktury na operátorech po linii k podlaze obchodu. Změnilo by to Schmidta?
Napsat komentář