amerikansk forretning: en to minutters advarsel, C. Jackson Grayson, Jr.og Carla O ‘ Dell (ne. York: Free Press, 1988) 368 sider, $24.95.
i efteråret 1911 skyndte Frederick .inslo.Taylor sig ind i trykte sine principper for videnskabelig ledelse, en tynd bog, der havde været drægtig siden de tidlige 1890 ‘ ere., Taylor var bemærkelsesværdig i maskinteknik kredse for sin codiscovery i 1899 af high-speed stål, og for hans strålende papir i 1906, “The Art of Opskæring Metaller,” som rapporterede, at de på over 30.000 eksperimenter, han havde gennemført på Midvale Stål Selskabet i løbet af 1880’erne. Ved anvendelse af videnskabelige teknikker—som varierende hastighed og tilspænding af skærende værktøjer eller varierende deres figurer, han havde fundet den “one best way” at gøre enhver spåntagende opgave. På baggrund af disse eksperimenter troede han, at han kunne optimere ydeevnen for hele maskinværkstedet, herunder udførelsen af dets arbejdere.,
med evangelisk inderlighed lovede Taylor at udrydde alle “systematiske soldater” (dvs.arbejdere, der gør mindre end en “ærlig dags arbejde”). Dermed insisterede han, krævede en fuldstændig mental revolution i den amerikanske industri. Taylor forsøgte høring og arbejdede hårdt for at overbevise flere manufacturing ledere til at give kontrol over deres produktion til ham og hans medarbejdere. Som ledere havde formørket ejere, underviste han, ville effektivitetseksperter formørke ledere.
Taylor foreslog at skubbe ansvaret over på mennesker, der ligesom ham havde studeret produktionsdynamikken., Til gengæld lovede han ikke blot produktivitetsstigninger, men også fred mellem kapital og arbejdskraft.
desværre havde Taylor ringe indledende succes; i mere end et tilfælde blev han og hans medarbejdere fyret af virksomheder, der havde bevaret deres tjenester. Hans ry som produktionsekspert ville sandsynligvis have været uklar, hvis det ikke havde været for advokaten og den fremtidige højesteretsdommer, Louis Brandeis, der var blevet ansat i 1910 af en sammenslutning af virksomheder, der var imod foreslåede renteforhøjelser fra de østlige jernbaner., Brandeis spændt på Taylor ‘ s teoretiske arbejde, hedder det “scientific management”, og sætte en af Taylor ‘ s disciple vidne stand til at fortælle Interstate Commerce Commission, hvordan jernbanerne kunne spare en million dollars i døgnet. Overskrifter i hele USA proklamerede Taylors evangelium. En effektivitetsdille fulgte; fabrikker, skoler, hjem og endda kirker blev snart Tayloriseret—deraf principper for videnskabelig ledelse.
Taylors nye bog brugte Lignelser for at få hans lære på tværs., Hans favorit var historien om “Schmidt,” en flot Pennsylvania-Tysk, der var en svinejernslader i Bethlehem Steel. Schmidt indlæste omkring 12 tons af 92-Pund jerngrise hver dag (og løb derefter hjem for at arbejde på sit lille drømmehus). Ved hjælp af Taylors principper hævede “videnskabelige ledere” Schmidts produktion til 48 tons om dagen og hævede sin daglige løn fra $1.15 til $1.85.Schmidt opnåede denne bemærkelsesværdige gevinst, fortsatte Taylor, ikke kun på grund af videnskab, men ved at være “en dyre mand.,””En høj pris mand,” fortalte Taylor at fortælle Schmidt, ” gør lige hvad han har fortalt at gøre og ingen tilbage snak.”Taylor satte derefter tingene på linjen med Schmidt:” når denne mand beder dig om at gå, går du; når han beder dig om at sætte dig ned, sætter du dig ned… nu kommer du her i morgen formiddag, og jeg ved før aftenen, om du virkelig er en dyre mand eller ej.”Dette var” temmelig groft snak, ” Taylor indrømmede, men med en mand af “den mentalt træg type som Schmidt,” det var “passende og ikke uvenlig., femten år senere, i 1926, udgav Henry Ford en artikel, “masseproduktion”, i den trettende udgave af Encyclopedia Britannica. I den beskrev han revolutionerende udvikling hos Ford Motor Company-det højt specialiserede maskiner, samlebåndet og $5-dagen. Interessant nok henviste Ford til Taylors Schmidt for at gøre det klart, hvordan hans tilgang adskiller sig fra Taylorisme. Hvorfor, spurgte Ford, skulle råjern indlæses for hånd? Hvorfor ikke gøre det med maskiner eller, endnu bedre, hvorfor ikke eliminere behovet for råjern ved at støbe jern direkte fra højovnen?,
i eftertid havde Ford imidlertid faktisk ramt mange af Taylors antagelser om arbejde uden at anerkende symmetrierne. Taylor havde ikke rigtig forestillet Fords mekaniserede arbejdsprocesser. Han søgte revisioner i arbejdsregimer uden at lede efter innovationer inden for produktionshard .are—mens Ford og hans ingeniører havde mekaniserede arbejdsprocesser og fundet arbejdere til at fodre og pleje deres maskiner.
og alligevel havde Ford—måske utilsigtet—anvendt Tayloristiske ideer, såsom time-and-motion-undersøgelser, til at udarbejde bearbejdnings-og monteringsprocesser., Hos Ford sætter i sidste ende de specielle maskiner og samlebånd tempoet i arbejdet. Taylor var kendt for sin studerede foragt for arbejdstageren. Ford var på sin side afsat til den hierarkiske produktionsorganisation, som maskinerne krævede, eller til eliminering gennem automatisering af kvalificerede job på linjen.
Taylor og Ford kom til at tænke på, da jeg læste Dynamisk Fremstilling, ved Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright, og Kim B. Clark fra Harvard Business School og American Business: En To-Minutters Varsel, ved C. Jackson Grayson, Jr., og Carla O ‘ dell fra det amerikanske Center for produktivitet og kvalitet. Siden Fords samlebåndsrevolution i 1913 antyder bøgerne med rette, at virksomheder i USA-faktisk virksomheder i det meste af verden indtil for nylig-har forfulgt produktion langs Tayloristiske (og Fordist) linjer. De har defineret job og arbejdsprocesser med stor præcision og så erhvervsorganisationer som hierarkier, ud af en fortsat tro på, at arbejdstagere “systematisk soldat.”De har i det mindste delvist delt Taylors åbenbare foragt for arbejderen.,
i stedet for at se arbejdstagere som aktiver, der skal plejes og udvikles, har fremstillingsvirksomheder ofte set dem som genstande, der skal manipuleres eller som byrder, der skal bæres. Og videnskaben om fremstilling har taget sit præg. Hvor arbejderne ikke blev deskilleret gennem ekstreme arbejdsdeling, blev de ofte fordrevet af maskiner. For mange virksomheder har den ideelle fabrik været—og fortsætter med at være-en fuldstændig automatiseret, arbejdsfri facilitet.
nu i kølvandet på den eroderende konkurrencemæssige stilling U. S., fremstillingsvirksomheder, er det tid til en ende på Taylors ledelsestradition? Bøgerne svarer bekræftende og opfordrer til institutionen til en mindre mekanistisk, mindre autoritær, mindre funktionelt opdelt tilgang til fremstilling. Dynamic Manufacturing fokuserer eksplicit på at afvise Taylorisme, som det kræver at være et system med “kommando og kontrol.”American Business: En to-minutters advarsel er skrevet i en mere populær vene, men karakteriserer amerikanske fremstillingsmetoder og det underliggende tankesæt af produktionsledere på umiskendeligt lignende måder., Taylorisme er skurken og anakronismen.
forudsigeligt ankommer begge bøger til deres diagnoser og recept gennem deres respektive evalueringer af det “japanske mirakel.”Mens den amerikanske produktion er stiv og hierarkisk, er den japanske produktion fleksibel, smidig, organisk og holistisk. I det nye konkurrenceprægede miljø—som favoriserer virksomheden, der løbende kan generere nye produkter af høj kvalitet-er japanerne mere lydhøre. De vil fortsætte med at dominere indtil USA, producenter udvikler produktionsenheder, der i Hayes, Wheelheel .right og Clarks ord er “dynamiske læringsorganisationer.”Deres bog er tænkt som en primer.
“i modsætning til antagelserne om Taylorisme,” hævder de, “opdeler fremstillingsorganisationer i verdensklasse ikke mennesker i dem, der tænker, og dem, der handler. Læring og anvendelse af viden skal være højt på alles dagsorden, på alle niveauer i organisationen.,”
Grayson og O ‘Dell’ s bog er også rettet mod virksomhedsledere, der jager fortiden, men det går ud over dynamisk fremstilling ved at opfordre til gennemgribende reformer i institutionerne for amerikansk kapitalisme, fra offentlig politik til uddannelsessystemet.
for at være sikker sværger Grayson (den engangs priskontrol-C .ar i ni .on-administrationen) og O ‘ Dell statslig indgriben i økonomien., De argumenterer for ingen yderligere beskyttelse i international handel, og de modsætter sig oprettelsen af en “industripolitik” af den føderale regering—selv om Japan har bygget sin nuværende økonomiske styrke, på grundlag af hvad der skal med rette kaldes en industripolitik. De er imod devaluering som en konkurrencestrategi, fordi den resulterer i direkte udenlandske investeringer og salg af nationale aktiver. De advarer om, at regeringen ikke bør overemphasi .e kapitalinvesteringer eller investere flere midler til forskning og udvikling.,
de kræver dog en omfordeling af R& D Udgifter væk fra Forsvaret. Mere slående fremlagde de et otte-punkts regeringsprogram til sejr i konkurrenceevnekrigen. De er meget specifikke om, hvordan man opnår bedre uddannelse: meget højere løn for lærere, længere skoledage, et stærkt udvidet skoleår og større gennemsnitlige klassestørrelser—hvilket måske er et for slavisk ønske om at efterligne det japanske uddannelsessystem. Forfatterens dagsorden omfatter også større privatisering af offentlige tjenester, reformen af USA, antitrust love, og forbedring af kommercielle og industrielle statistikker-indsamling for at afspejle skiftet i økonomien mod tjenester. De opfordrer til at øge produktiviteten i regeringen og for at skære ned på det føderale budgetunderskud.
den grundlæggende svaghed i den amerikanske økonomi, mener de, er relateret til det føderale underskud, men går langt ud over det. Problemet ligger i den lave besparelsesrate. Faktisk synes en to minutters advarsel at være lige så meget beregnet til kreditkort-svingende amerikanske forbrugere som for amerikanske forretningsfolk.,
Hvis parallellerne mellem disse to bøger er slående, så er forskellene. Hver trækker kraftigt fra industrihistorien til at basere sin egen analyse af Amerikas produktivitetsproblemer. Men bøgerne ser ikke helt den samme historie. Hayes, Wheelheel .right og Clark inkluderer et kapitel kaldet “America’ s Manufacturing Heritage”, der afspejler deres vision om den gyldne tidsalder for fremstilling i USA, omkring 1950., Deres prædiken—det er virkelig ikke en historie-fortæller os, at USA blev en fremstillingsgigant, da den kombinerede gammeldags færdigheder, som værdsatte kvalitet, med moderne videnskabelig viden, som værdsatte nye ideer og effektivitet-og holdt denne kombination omhyggeligt i balance.
så skete der tre relaterede ting; dem, der er bekendt med Professor Hayes ‘ arbejde, vil sætte pris på argumentets drift. For det første tog de finansielle fyre ansvaret og handlede langsigtet vækst for kortsigtede overskud. Priser for produktivitetsvækst faldt. På samme tid, U. S., corporate selvtilfredshed i verden markeder kvalte den grundlæggende forskning binge hengivet sig ved teknologisk orienterede selskaber efter World War II. Styring af industrielle R&D laboratorier, der gik fra dem, der havde fremhævet en støt forbedring af produkter og processer til dem, der værdiansættes store videnskab og satse på store spring fremad—samtidig med militært isenkram blev det vigtigste mål for R&D udgifter.,
endelig og måske vigtigst tillod ledere Taylors principper for videnskabelig ledelse og Fords forestillinger om hård automatisering at komme ud af hånden. Det var nu, at fremstillingsorganisationer blev stift hierarkiske og autoritære—alt andet end “lærende” organisationer. Resultaterne, hævder de tre forfattere, har været katastrofale.
Grayson og O ‘ Dell konstruerer deres historie for at lyde alarmen, ikke for at harken tilbage til de gode gamle dage., De Forenede Stater følger i Storbritanniens fodspor, skriver de, som ikke reagerede på århundredeskiftet advarsler om Amerikas-og Tysklands-hurtigt stigende økonomiske magt. Som følge heraf blev Storbritannien—engang verdens værksted—en andenrangs produktionsnation, der tabte både økonomisk og politisk magt i processen. Igen er det vores ledelsestradition, der er den rigtige skyldige. mærkeligt, begge historiske argumenter, der belyser som de er, overforenkler amerikanske industrielle resultater, fordi de undervurderer Taylor, overvurderer pre-Taylor U. S., ledere, eller begge dele. Er det for eksempel sandt, at briterne blev advaret om forestående økonomisk død, ligesom nutidige amerikanske virksomheder er blevet advaret? Ja og nej.
i 1850 ‘ erne pressede John Anderson og andre Britiske militærofficerer med succes Parlamentet til at finansiere et amerikansk fabrik til fremstilling af små skydevåben, der åbnede på Enfield i 1857. Enfield Armory var fyldt med amerikansk fremstillede værktøjsmaskiner og administreret af amerikanske produktionseksperter., Det viste sig en standardiseret riffel indeholdende ensartet producerede dele, en pistol, der er langt forskellig fra de håndlavede rifler og musketter produceret af våbenproducenterne i Birmingham.
efter at Enfield Armory åbnede, håbede Anderson, at det ville blive en model for britiske producenter af alle slags varige forbrugsgoder., Han sagde, at hvis hans medborgere var “kloge i deres generation,” at de ville “ikke foragter denne fremstilling, men, tværtimod, vil vedtage det, for det vil sikre dem en høj vantage jorden i konkurrence med andre dele af verden.”Hvis briterne ikke vedtog amerikanske metoder, advarede Anderson,” skal man frygte, at amerikanske producenter inden længe vil blive exporters…to England.”Og alligevel vedtog briterne ikke amerikanske fremstillingsmetoder i yderligere 50 år.
hvorfor langsommeligheden af Det Britiske svar? British manufacturers set most U. S., varer, der kommer ind før 1900 som værende af dårligere kvalitet end Britiske produkter. Ikke alene var amerikanske varer alle de samme, men også de blev lavet med mindre kvalitetsmaterialer, var dårligt monteret sammen, og var ikke færdig så perfekt som deres britiske kolleger. Britiske forbrugere, troede producenterne, forventede mindre standardiserede varer af højere kvalitet.
faktisk et lille antal avancerede U. S., virksomheder, såsom Singer Manufacturing Company, etablerede fabrikker i Storbritannien i slutningen af det nittende århundrede ved hjælp af de samme produktionsteknikker som deres søsterfabrikker i USA. De gjorde det godt på det britiske og europæiske marked; faktisk producerede Singer ‘ s britiske fabrik varer til meget lavere omkostninger end USA gjorde. (Analogier til Japanske bilfirmaer, der opererer i USA, er uundgåelige.)
og således opnåede det amerikanske produktionssystem, som det blev praktiseret hos virksomheder som Singer, sin ultimative logik i Taylorisme og Fordisme., Det er sandt, som Hayes, Wheelheel .right og Clark husker, at pre-Taylor America var et sted med større dygtighed blandt produktionsarbejdere. Men geni af amerikansk produktion dengang blev virkelig sat til produktion af varer, der var “god nok.”Vores produktionssystem blev bygget på ideen om at kontrollere mangler snarere end at forfølge—som kunstner eller dygtig håndværker måske—perfektion., Nittende og begyndelsen af det tyvende århundrede producenter i USA forstod helt godt, at kvaliteten af deres varer blev bestemt af, hvor langt den afveg fra en ideel form til en given pris.
i 1900 kunne briterne ikke røre ved kvaliteten af amerikanske varer—i det mindste ikke til den amerikanske pris—og tilsvarende begyndte britiske forbrugere at indgå kompromiser. Det er med standardiseret produktion, at amerikanske varer erobrede verdensmarkederne., Til sidst, som dynamiske fremstillings bemoans, førte ekstreme former for Taylorisme, som fik amerikanske arbejdere til at føle, at deres produkter var fremmede for dem, til et håndgribeligt fald i kvaliteten af amerikanske produkter.Hayes ,Wheelheel .right og Clark argumenterer meget stærkere for den øjeblikkelige og praktiske påstand om, at USA for nylig har mistet sit lederskab i tre konkurrencegrundlag: relative omkostninger, relativ kvalitet og relativ innovativitet. Det er her dynamisk fremstilling tager fat i fantasien.,
Selv om mange vil hævde, at en overvurderet dollar har spillet en vigtig rolle i det hurtige tab af AMERIKANSKE omkostninger fordele, forfatterne demonstrerer overbevisende, at omkostningerne problemer, der var opstået længe før dollar tog fart i slutningen af 1970’erne. Som Grayson og O ‘ Dell, de nævner tal viser, at AMERIKANSKE produktivitet voksede på halvdelen af den sats, Japan i 1980’erne, og at dette problem blev forstærket af en relativ nedgang i erhvervsinvesteringerne.
kvalitet har givet endnu større problemer. AMERIKANSK., producenter mistede hurtigt markedsandelen, fordi forbrugerne opfattede deres varer som lavere kvalitet end japanske varer. Dette er grunden til, at USA har givet lederskab til japanerne og tyskerne i mange højteknologiske industrier. Igen, har der også været et fald i F&U-udgifter som andel af BNP; kun 1% af den føderale regerings R&D budget gik til fremme af den industrielle vækst. Faktisk har De Forenede Stater nu et betydeligt” balance mellem patenter ” – problem.,Hayes ,Wheelheel .right og Clark leverer ti nyttige kapitler til at guide amerikanske ledere i at skabe “learning”—organisationen-fremstillingsvirksomheder, der er i verdensklasse. Og hvilken bedre måde at begynde end at gennemgå den fremherskende kapitalinvesteringsproces i USA? Som med et stigende antal erhvervsforskere mener Hayes og hans medarbejdere, at den moderne kapitalbudgetteringsordning med vægt på nedsat nutidsværdi ikke har tjent den amerikanske produktion godt., Diskonteret nutidsværdi metoder undlader at forstå de strategiske konsekvenser af kapital-budgettering beslutninger, især de måder investeringer giver medarbejderne muligheder for at lære og vokse.
Virksomheder, der nægter at investere, hævder de, undlader at tage højde for virkningerne af ny teknologi på organisationens kapacitet, de bør bank på deres organisations evne til at opnå synergier, der ville være umuligt uden investeringer., Nøglen til en klog investeringsproces drejer sig om opnåelsen af en bredt “fælles forståelse af investeringens formål og krav…og udviklingen af en holistisk forståelse af, hvordan investeringen vedrører deres konkurrencedygtige mission.”
Når en fornuftig kapitalbudgetteringsproces er udviklet, lærer Dynamic Manufacturing, er det vigtigt, at virksomheder værdsætter produktionsfunktionen. Amerikanske fremstillingsvirksomheder har karakteristisk skabt personaletunge fremstillingsorganisationer, hvor kommanderende ledere har for meget kontrol., Produktionspersonale skal være en “supportgruppe, ikke fremstillingsorganisationens aristokrati.”
lad os dog være klare. Alle mangler i den gamle produktionsorganisation er symptomer. Sygdommen vedrører ifølge Hayes og hans medarbejdere menneskelige faktorer, “specifikt ledelsesfaktorer—mindst lige så meget som det skyldes illoyal konkurrence eller et ikke-støttende økonomisk klima.”Vi oplever industriel tilbagegang, hovedsagelig fordi amerikanske fremstillingsvirksomheder stadig opererer inden for Taylor og Fords paradigme., Det er i dette lys, at vi støder på ledere, der er besat af kortsigtet rentabilitet.
i et karakteristisk kapitel, “The High-Performance Factory”, giver forfatterne vidunderlige glimt af gældende praksis ved nye og fremragende fremstillingsoperationer. De advarer om, at nye investeringer medfører meget høje kortsigtede omkostninger på en fabrik, helt bortset fra omkostningerne ved den nyligt investerede kapital, og de konkluderer, at nye investeringer ikke er en levedygtig løsning for en virksomhed, der er i en “do or die” – situation., De overvejer her og andre steder, hvordan fordelene ved nye investeringer ikke kommer på kort sigt, men på lang sigt. De overvejer produkt-og procesudvikling (deres stærkeste kulør), design til fremstillbarhed, eliminering af affald og reduktion af arbejdet i processen.
den højtydende fremstillingsorganisation er en, der kan designe et produkt korrekt første gang-for at reducere markant, hvis ikke eliminere, tekniske ændringsordrer, der kan ødelægge produktionsproduktiviteten.
Der er meget mere til dynamisk fremstilling. Dette resum.har kun været en smag., Pointen er, at Hayes, Wheelheel .right og Clark mener, at viden er grundlaget for en dynamisk styret fabrik. Har de ret til at antage, at de derfor afviger fra Taylor?faktisk formulerer forfatterne ofte deres argumenter som Taylor. De skriver, at for at opnå en dynamisk læringsorganisation, “er det ikke blot et spørgsmål om at ændre et par ting; næsten alt skal ændres og ændres dramatisk.”Taylor, husk, understregede også, at den vellykkede vedtagelse af hans system krævede en komplet mental revolution., Der er den samme tone, den samme form for formaning.
Vi taler uden tvivl om to revolutioner her—den formodentlig holistiske revolution af Hayes, Wheelheel .right og Clark på den ene side og på den anden Taylors kommando-og kontrolrevolution. Men i begge tilfælde er nøglen videnbaseret fremstilling, og det kritiske spørgsmål er, hvem der kontrollerer viden? Det generelle mål er at skubbe autoritet til fremstillingssystemet i hænderne på mennesker i den organisation, der er mest kompetente til at udtænke dette system—og at hjælpe disse mennesker med at lære mere.,
det er heller ikke rigtigt, at japanske fabrikker er så meget holistiske. Tænk på Japanske kvalitet cirkler. Hayes og hans associerede virksomheder anbefaler, at QCs, men først efter flere indledende skridt er taget: “forbedring af fabrikkens basale gøremål, at rette op på sit velkendte kort-kommen, opbygge en teknologisk kompetence, oprettelse af en filosofi om løbende forbedringer, få arbejdstagernes input til processen design spørgsmål.”Taylor mente, at netop sådanne trin var kritiske, før den videnskabelige leder bragte stopuret ud, dvs . ,, at beregne den bedste måde at udføre en given fremstillingsopgave på.
Desuden, Sony, Matsushita, og Sanyo har for nylig sagt, at deres AMERIKANSKE fabrikker er “endnu ikke klar” til QCs—ligesom Taylor mente, at et støberi på Watertown Arsenal i Massachusetts var endnu ikke klar til stopuret. (Det synes at være en alt for nidkær discipel begyndte time-and-motion undersøgelser og derefter så støberiet arbejdere går i en overenskomststridig strejke, en handling, der resulterede i et forbud mod Taylor-systemet fra alle offentlige faciliteter.,)
Sandt nok, hvis de Japansk-drevne amerikanske fabrikker nogensinde er klar til QCs, kan man forestille sig stopuret i hænderne på arbejderne selv—eller i det mindste nogle arbejdstagere—ikke ledere. Men bare fordi det nu er linjeledere og ambitiøse “associerede” (Hondas eufemisme for arbejdstagere), der designer måder at gøre arbejdet strengere på, kan vi næppe konkludere med dette, at fabrikker er blevet muligheder for arbejdstagerens selvrealisering. Hierarki er stadig en tragisk kendsgerning for japansk produktion, måske for al produktion.,
eller overvej Grayson og O ‘ Dell at vende deres argumenter mod japanske producenter, der har foretaget dybe ændringer i produktivitet og kvalitet på fabrikker, der tidligere blev drevet af amerikanske fremstillingsvirksomheder. Den citerede prøve er ikke stor: Sanyo i Arkansas og Toyota-General Motors NUMMI-anlægget i Fremont, Californien er mest iøjnefaldende. Er der ikke plads til i det mindste en vis skepsis her også?
tidligere havde GM Fremont-fabrikken nogle 7.800 arbejdere; nu under Toyota-ledelsen producerer anlægget flere biler end nogensinde med kun 2.500 arbejdere., Men hvis man ser forsigtigt rundt om planten, vises spøgelserne fra både Taylor og Ford. 2.500 arbejdere, der i sidste ende vores Fremont plante gjorde det kun, når ledelsen vurderet deres “fitness” for den nye produktion ordning, der er deres villighed til at acceptere—og bidrage til—streng nye standarder for aktualitet og ydeevne. Videnskabeligt udvalg af arbejdstagere er Taylors første princip.
Fremont-anlægget under NUMMI er ikke identisk med Fremont-anlægget under General Motors i øvrigt. Niveauet for automatisering og computerstyring er langt større end før., NUMMI-anlægget, som planter i Japan, er næppe en picnicplads for arbejdere, selvom gulvene holdes rene nok til at spise af. (Hver besøgende på Ford ‘ S Highland Park, Michigan-anlægget mellem 1913 og 1915 bemærkede, hvor uplettede stedet var.) Faktisk blev den store, indledende produktivitetsgevinst realiseret i produktionen af en enkelt standardiseret model af Chevrolet “Nova”—som minder om Fords Highland Park-anlæg i æraen med Model T.-arbejderne er tæt forbundet med maskiner, og de sætter ikke deres eget tempo.,
Jeg kan godt lide at tro, at japanerne ikke har begravet Taylor og Fords paradigme, men straks har bragt det til et nyt niveau af forfining og indpakket det i en frisk mantel af respektabilitet. Japanerne kan have skubbet større ansvar for strikturer på operatører ned linjen til butiksgulvet. Ville det have gjort nogen forskel for Schmidt?
Skriv et svar