Vi talte med University of Utah ‘ s Vivian Lee, MD, Ph.d., MBA, senior vice president for health sciences, dekan for School of Medicine og administrerende DIREKTØR for University of Utah Sundhedspleje, om en imponerende indsats for deres sundhed system forpligtede sig til at udvikle en omfattende koster værktøj, som de kalde “Værdi-Drevet Resultater.,”
det unikke ved værktøjet er ikke kun det detaljerede niveau, hvor sundhedssystemet er i stand til at forstå dets omkostninger, men også at værktøjet blev rullet ud med betydelig lægehjælp og engagement—snarere end at blive opfattet som et værktøj, der var beregnet til at straffe høje omkostninger.Q :Hvorfor skabte University of Utah det værdidrevne Resultatværktøj?
Vi anerkender alle, at vi i vores sundhedssystemer bliver holdt ansvarlige for at levere værdi, og en af de største udfordringer for dette er måling., Vi har ikke været i stand til at måle værdi, langt mindre sætte denne metrisk i vores udbyders hænder for at informere deres levering. For det første er jeg konstant forbløffet over vores manglende viden om omkostninger i vores sundhedssystemer.
ud over at tackle omkostningerne ved pleje anerkendte vi også, at vi havde lidt data at dele med udbydere om deres resultater eller kvaliteten af den pleje, de leverede. En bred vifte af kvalitetsmålinger begynder at påvirke vores refusion og vores placeringer, og alligevel er udbydernes evne til at spore deres egne målinger kommet til kort.,
selvfølgelig er nøglen at sætte disse to sammen—resultat og omkostninger. I de fleste brancher er et vigtigt mål for ydeevne den værdi, som virksomheden leverer. I sundhedsvæsenet betyder det at se på kvalitet (som omfatter resultater og tilfredshed) målt i forhold til omkostningerne ved pleje. Vores mål var at sætte disse foranstaltninger i vores udbyders hænder, så de kunne begynde at styre sig selv, og vi som sundhedssystemledere kunne rulle dataene op for at styre hele systemet.
Q: Hvordan var du i stand til at udvikle værktøjet?,
For cirka to år siden lancerede vi et nyt projekt, som vi kaldte Value-Driven Outcomes (VDO). Vi startede med vores version af en “sekvestration.”Vi sætter en gruppe af vores topspillere og seniorledere fra økonomi, beslutningsstøtte, kvalitetsforbedring, biomedicinsk informatik og IT (blandt andre) i en bygning i vores universitets Forskningspark., Vi trak dem ud af deres daglige roller, tre dage om ugen i seks måneder, og gav dem en udfordring: at Komme op med et værktøj, der ville gøre os i stand til at visualisere vores værdi—det er ideelt, for at være i stand til at plotte vores resultater i forhold til vores omkostninger—og for at gøre dette for hver patient, hver udbyder, og hver diagnose i vores system.
afgørende for vores succes var vores stærke enterprise data .arehouse. Med en hel række intelligente forretningsværktøjer udpakkede vores teams vigtige data og udviklede webebbaserede brugergrænseflader, der var enkle og intuitive nok til, at vores udbydere kunne bruge.,
Dette var ikke noget beskedent tilsagn. Den oprindelige betaversion af VDO involverede mere end 150 millioner kodelinjer.
Q: Kan du dele et eksempel på de typer omkostninger, dit værktøj er i stand til at fange?
det korte svar: næsten alt. Værdi-drevet resultater værktøj starter ved at organisere omkostningstype gruppering, som omfatter laboratorium, forsyning, apotek, diagnostisk billeddannelse, operationsstuen tid, hospital facilitet afgifter og andre. Disse grupperinger er samlet efter diagnose og udbyder grupper., Derfra kan vi bore ned i hver kategori for at se omkostninger ved professionelle og facility direkte omkostninger. Hvis vi har brug for det, kan vi grave endnu længere ned for at se på hver eneste forsyning, billeddannelsestjeneste eller laboratorietest, som en bestemt udbyder bruger i en bestemt episode af pleje. Vi kan endda komme ned til individuelle patienter. Vi kan nu se vores system omkostninger fra 30.000 fod til under havets overflade-og næsten overalt i mellem.
Q: Hvad er din fornemmelse af, hvor almindelig evnen til at forstå omkostninger på dette niveau er blandt andre sundhedsudbydere?,
vi begynder at se andre systemer få et bedre billede af deres faktiske omkostninger, men vores fornemmelse er, at sådanne granulære synspunkter er relativt nye for branchen. For kun få år siden, Michael Porter, ph.d., og Robert Kaplan, ph. d., stak denne årtier forsinkede omkostningssamtale ind i rampelyset med et spilskiftende papir, “den store ID.: hvordan man løser Omkostningskrisen i sundhedsvæsenet.”Udgivet i Harvard Business Revie., papiret nulstillet på udbydernes “fuldstændige mangel på forståelse” om leveringsomkostninger til sundhedsvæsenet., Dette omkostningsfrit tomrum, forklarede de, gjorde det næsten umuligt at forbedre processer, eliminere unødvendige procedurer og levere bedre resultater. Ifølge Harvard business professorer, finde ud af omkostningerne ville være den ” vigtigste håndtag til at omdanne værdien af sundhedsvæsenet.”
vi kunne ikke være mere enige.Q :En af de mest interessante ting ved dit værktøj var den måde, hvorpå det blev udviklet og rullet ud. Du taler meget om vigtigheden af at forstå, hvad læger ønsker og har brug for, når det kommer til at praktisere pleje., Hvordan arbejdede du med dine udbydere, så alle følte, at værdidrevne resultater var noget, de ejede, og et nyttigt værktøj til deres arbejde? Og hvad er nogle eksempler på, hvordan det spiller ud?
da vi havde udviklet et fungerende VDO-værktøj, havde vores system allerede to ting, der gik for det: engagement og procesforbedringstræning. Min forgænger, Lorris Bet., MD, PhD, forkæmpede vores ekstraordinære Patientoplevelsesinitiativ, designet til at engagere udbydere i et kulturskifte mod mere patientcentrisk pleje., I 2012 blev University of Utah Health Sciences det første akademiske medicinske center i nationen, der offentliggjorde vores patienttilfredshedsresultater online med fuldstændig gennemsigtighed og i sidste ende fuldt engagement fra vores udbydere. Virkningen? Næsten halvdelen af vores udbydere er nu i top 10th percentil og en fjerdedel (25%) er i top 1st percentil i patienttilfredshed sammenlignet med nationale benchmarks.
samtidig lancerede vi VDO-projektet, vi begyndte også en systematisk udrulning af LEAN-træning i partnerskab med University of Utah Eccles School of Business., LEAN er en produktionspraksis, der for det meste er udviklet af Toyota, som vi og andre har tilpasset til vores sundhedssystemer. Grundlæggende er det en proces med at producere noget med mest effektivitet (færre ressourcer) og mest effektivitet (skabe en bedre værdi), alt imens fokuseret på det højeste niveau af kvalitet. Ansvaret for at sikre de bedste resultater holdes af folkene i frontlinierne-i vores tilfælde alle de mennesker, der beskæftiger sig med patienten i sundhedsvæsenet., Denne effektivitetstræning og engagement har hjulpet udbydere, der deltog i vores tidligste pilotprojekter, med at omfavne VDO-værktøjet og gjort det muligt for dem at bruge dataene, der arbejder tæt sammen med vores værditeknikere, til at skabe procesforbedring.
vi opdagede også nogle ting, som vi ikke helt forventede. For det første indså vi, at vi ved at sætte VDO-værktøjet i udbydernes hænder tappede ind i et dybt ønske fra mange om at hjælpe med at være en del af løsningen. De fleste af os gik ind i sundhedsvæsenet for at gøre godt., Vores udbydere har nu værktøjer og evne til at påvirke ikke kun deres patienter, men også de måder, hvorpå vi som system leverer sundhedspleje. Vi fandt også med vores patienttilfredshedsinitiativ og med VDO, vores udbyders konkurrencedygtige natur kan være nyttige drivkræfter for forandring. Vores udbydere ønsker at være den bedste, uanset om det er i patienttilfredshed eller i kvalitet og værdi. Ved at gøre dataene tilgængelige og lette at forstå, har vi formået at engagere vores læger og få reel forbedring at vise for det.,
Q: Hvad er nogle af de ændringer og forbedringer, du har set siden implementeringen af værktøjet?
denne procesforbedring har været begrænset til nogle pilotundersøgelser, og selv der har den allerede oversat til mere end $2, 5 millioner i besparelser for vores system og hjulpet os med at bane vejen for at acceptere mere risikable betalingsmodeller. For eksempel har vores hospitalister udnyttet VDO for at få et overblik over, hvor mange tests de bestiller., Denne opfattelse har bemyndiget dem til at ændre deres afrundingsstrukturer, oprette deltagende godkendte tjeklister og spare mere end $550,000 indtil videre i dette regnskabsår i unødvendige test uden at mindske patientens resultater. VDO hjalp en University of Utah læge gruppe indse, at en almindeligt ordineret bronkodilatator, der koster $200 leveret de samme resultater for de fleste patienter som en tilsvarende $15 stof. Ved at skifte til den billigere bronchodilator kunne gruppen spare mere end $200.000 om året.,
alle disse proces-og plejeforbedringer stammer fra vores nye evne til at kvantificere og løbende forbedre den værdi, vi leverer. Specifikt giver VDO os muligheden for at stille spørgsmålstegn ved, om kvaliteten og resultaterne af den pleje, vi leverer til patienter, er værd, hvad vi, og i sidste ende de, betaler for det.
Q: Hvordan har det at få et solidt håndtag på omkostningerne placeret University of Utah for at flytte ind i et nationalt miljø, der er fokuseret på at ændre den måde, udbydere betales på?,
at have et solidt håndtag på omkostninger er det nødvendige første skridt for ethvert sundhedsvæsen at være villig til at blive mere økonomisk ansvarlig for vores patienters resultater. Tag Medicaid i Utah, som et eksempel. Tidligere kunne vi passe Medicaid-patienter og derefter sende en regning til Medicaid-kontoret og forvente at blive betalt for vores tjenester. I det sidste halvandet år har vores sundhedsplan modtaget et fast beløb af indtægter fra staten Utah til at dække al den pleje, vi leverer til Medicaid-patienter., Det betyder, at uanset om cardiac Medicaid-patienter for eksempel modtager bypass-kirurgi eller bare har brug for en coach for at hjælpe dem med at forbedre deres kost og motion, får vi det samme beløb for deres pleje. For at få succes med disse patienter skal vi vide, hvor effektiv omkostningerne ved den pleje, vi leverer, er for deres tilstand.
En anden betalingsmodel, vi kan begynde at føle os mere i stand til at administrere, er bundtede betalinger, hvor forsikringsselskaber og arbejdsgivere, der indgår kontrakt om direkte betaling, allerede er begyndt at sige: “vi betaler dig $ $ for denne diagnose.,”Vi kan engagere os i de nye måder at tænke på medicinske betalinger, hvis vi har de rigtige værktøjer, og dette kan være en reel gevinst for virksomheder og arbejdsgivere, der ønsker at komme oven på omkostningerne til sundhedsvæsenet.
som et resultat af disse betalingsmodeller vil sundhedsvæsenet i sidste ende begynde at dele risikoen for disse patienters pleje. Det betyder ikke, at vi vil gøre det mindste beløb for dem at få dem hjem igen. Det betyder, at vi skal være i stand til at pleje dem med den største effektivitet og effektivitet for at genoprette deres helbred og give dem mulighed for at vende hjem sikkert så længe som muligt., Faktisk, hvis vi ikke gør nok, vil de være tilbage på vores hospitaler, hvilket ikke er godt for nogen.
Q: ser du andre eksempler på sundhedssystemer og udbydere, der går i gang med lignende indsats?
Vi har hørt om lanceringer af lignende initiativer fra University HealthSystem Konsortium, Kaiser, University of Pittsburg Medical Center og andre. Harvard Business School har et værktøj, de har været en hjælp med et par sundhedssystemer (MD Anderson, Mayo Clinic, Cleveland Clinic) kaldes Time-Driven Activity Based Costing (TD-ABC), som et resultat af Professor Robert Kaplan ‘ s indsats., Faktisk afsluttede vi for nylig et University of Utah/Harvard Business School-partnerskabsprojekt, der fokuserede på at bruge VDO-og TD-ABC-data til at forbedre processer omkring 4 forskellige episoder af pleje og i vores faktureringsprocedurer.
generelt er der dog fortsat mangel på data om omkostningerne ved pleje til ethvert niveau ud over hovedbogen. Vi håber, at vi kan dele nogle af de lektioner, vi har lært, for at gøre det muligt for andre at udvikle værktøjer som værdidrevne resultater.,
Q: hvilket råd vil du give til sundhedssystemer og udbydergrupper, der er interesseret i at udvikle noget, der ligner værdidrevne resultater?bid kuglen og gør det. Og vi her på University of Utah er her for at hjælpe på enhver måde, vi kan. Dette er et landsdækkende problem, der kræver en landsdækkende løsning, og vi er alle nødt til at arbejde sammen for at få succes. Forstå dine omkostninger er grundlæggende for business management.
Ja, Sundhedsvæsenet er brudt. Ja, hver af vores systemer og befolkninger er forskellige., Men vi må huske på, at vores endelige formål er at tilbyde værdi til samfundet. For at kunne levere den værdi skal vi starte med at måle den. Det er så grundlæggende og så klart. Giv ikke op. Som Colin Po .ell engang sagde, “evig optimisme er en kraftmultiplikator.”
mens University of Utah-eksemplet er overbevisende, ved vi, at andre bestræbelser er i gang over hele landet med det formål at hjælpe udbydere med at forberede sig på et nyt økonomisk miljø. Men disse eksempler er ikke nemme at få øje på, så vi søger hjælp til dig.
Sådan gør du:
Skriv et svar