American Business: Eine Zwei-Minuten-Warnung, C. Jackson Grayson, Jr, und Carla O ‚ Dell (New York: Free Press, 1988) 368 Seiten, $24.95.
Im Herbst 1911 beeilte sich Frederick Winslow Taylor, seine Prinzipien des wissenschaftlichen Managements zu drucken, ein dünnes Buch, das seit den frühen 1890er Jahren geschrieben wurde., Taylor war in Maschinenbaukreisen bekannt für seine Codiscovery im Jahre 1899 von High-Speed-Stahl und für sein brillantes Papier im Jahre 1906, „The Art of Cutting Metals“, die über mehr als 30.000 Experimente, die er an der Midvale Steel Company in den 1880er Jahren durchgeführt hatte berichtet. Durch die Anwendung wissenschaftlicher Techniken – wie die Variation der Geschwindigkeit und Vorschub von Schneidwerkzeugen oder die Variation ihrer Formen-hatte er den „one best way“, um jede metallschneidende Aufgabe zu tun. Auf der Grundlage dieser Experimente glaubte er, die Leistung der gesamten Maschinenhalle einschließlich der Leistung ihrer Arbeiter optimieren zu können.,
Mit evangelischer Inbrunst schwor Taylor, alle „systematischen Soldaten“ auszurotten (dh Arbeiter, die weniger als einen „ehrlichen Arbeitstag“machen). Dabei bestand er darauf, erforderte eine vollständige geistige Revolution in der US-Industrie. Taylor versuchte Beratung und arbeitete hart daran, mehrere Fertigungsleiter davon zu überzeugen, ihm und seinen Mitarbeitern die Kontrolle über ihre Produktion zu geben. Da die Manager die Eigentümer überrumpelt hätten, lehrte er, würden Effizienzexperten die Manager in den Schatten stellen.
Taylor plädierte dafür, Verantwortung auf Menschen zu schieben, die wie er die Dynamik der Produktion studiert hatten., Im Gegenzug versprach er nicht nur Produktivitätssteigerungen, sondern auch Frieden zwischen Kapital und Arbeit.
Leider hatte Taylor wenig anfänglichen Erfolg; In mehr als einem Fall wurden er und seine Mitarbeiter von Unternehmen entlassen, die ihre Dienste beibehalten hatten. Sein Ruf als Produktionsexperte wäre wahrscheinlich unklar geblieben, wenn nicht der Anwalt und zukünftige Richter des Obersten Gerichtshofs, Louis Brandeis, gewesen wäre, der 1910 von einer Vereinigung von Unternehmen eingestellt worden war, die sich gegen vorgeschlagene Zinserhöhungen der Eastern Railroads aussprachen., Brandeis griff Taylors theoretische Arbeit auf, bezeichnete sie als „wissenschaftliches Management“ und stellte einen von Taylors Schülern in den Zeugenstand, um der Interstate Commerce Commission mitzuteilen, wie die Eisenbahnen eine Million Dollar pro Tag sparen könnten. Schlagzeilen in den Vereinigten Staaten verkündeten Taylors Evangelium. Es folgte ein Effizienzwahn; Fabriken, Schulen, Häuser und sogar Kirchen wurden bald taylorisiert—daher Prinzipien des wissenschaftlichen Managements.
Taylors neues Buch verwendete Gleichnisse, um seine Lehren zu vermitteln., Sein Favorit war die Geschichte von „Schmidt“, einem stämmigen Pennsylvania-Deutschen, der ein Roheisenlader bei Bethlehem Steel war. Schmidt lud jeden Tag etwa 12 Tonnen der 92-Pfund-Eisenschweine ein (und rannte dann nach Hause, um an seinem kleinen Traumhaus zu arbeiten). Nach Taylors Prinzipien erhöhten „Scientific Managers“ Schmidts Produktion auf 48 Tonnen pro Tag und erhöhten seinen Tageslohn von 1,15 auf 1,85 US-Dollar.
Diesen bemerkenswerten Gewinn erzielte Schmidt, so Taylor weiter, nicht nur wegen der Wissenschaft, sondern weil er „ein hochpreisiger Mann“ sei.,““Ein hochpreisiger Mann“, erzählte Taylor und erzählte Schmidt, “ tut genau das, was er tun soll, und kein Zurückreden.“Taylor stellte dann die Dinge mit Schmidt in Verbindung:“ Wenn dieser Mann dir sagt, du sollst gehen, du gehst; wenn er dir sagt, du sollst dich setzen, setz dich… Jetzt kommst du morgen früh hierher und ich werde vor Nacht wissen, ob du wirklich ein hochpreisiger Mann bist oder nicht.“Das war“ ziemlich grobes Gerede“, räumte Taylor ein, aber mit einem Mann von“ dem geistig trägen Typ wie Schmidt „war es“ angemessen und nicht unfreundlich.,“
Fünfzehn Jahre später, 1926, veröffentlichte Henry Ford einen Artikel „Massenproduktion“ in der dreizehnten Ausgabe der Encyclopedia Britannica. Darin beschrieb er revolutionäre Entwicklungen bei der Ford Motor Company—die hochspezialisierten Maschinen, das Fließband und den $5-Tag. Interessanterweise spielte Ford auf Taylors Schmidt an, um deutlich zu machen, wie sich sein Ansatz vom Taylorismus unterschied. Warum, fragte Ford, sollte Roheisen von Hand geladen werden? Warum nicht mit Maschinen oder, noch besser, warum nicht den Bedarf an Roheisen beseitigen, indem Eisen direkt aus dem Hochofen gegossen wird?,
Im Nachhinein hatte Ford jedoch tatsächlich viele von Taylors Annahmen über die Arbeit getroffen, ohne die Symmetrien anzuerkennen. Taylor hatte sich Fords mechanisierte Arbeitsprozesse nicht wirklich vorgestellt. Er suchte Revisionen in Arbeitsregimen, ohne nach Innovationen in der Produktionshardware zu suchen—während Ford und seine Ingenieure Arbeitsprozesse mechanisiert und Arbeiter gefunden hatten, um ihre Maschinen zu füttern und zu pflegen.
Und doch hatte Ford—vielleicht versehentlich—tayloristische Ideen wie Time-and-Motion-Studien angewendet, um Bearbeitungs-und Montageprozesse zu entwerfen., Bei Ford bestimmen letztlich die Sondermaschinen und die Montagelinien das Arbeitstempo. Taylor war bekannt für seine große Missachtung des Arbeiters. Ford seinerseits widmete sich der hierarchischen Produktionsorganisation, die von den Maschinen gefordert wurde, oder der Beseitigung von qualifizierten Arbeitsplätzen auf der Linie durch Automatisierung.
Taylor und Ford kamen mir in den Sinn, als ich Dynamic Manufacturing von Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright und Kim B. Clark von der Harvard Business School und American Business: A Two-Minute Warning von C. Jackson Grayson, Jr., und Carla O ‚ Dell vom amerikanischen Produktivitäts-und Qualitätszentrum. Seit Fords Fließbandrevolution im Jahr 1913 implizieren die Bücher zu Recht, dass Unternehmen in den Vereinigten Staaten-in der Tat Unternehmen in den meisten Teilen der Welt bis vor kurzem-die Herstellung entlang der tayloristischen (und fordistischen) Linien verfolgt haben. Sie haben Arbeitsplätze und Arbeitsprozesse mit großer Präzision definiert und sahen Unternehmensorganisationen als Hierarchien, aus dem anhaltenden Glauben, dass Arbeiter „systematisch arbeiten.“Sie haben zumindest teilweise Taylors offensichtliche Verachtung für den Arbeiter geteilt.,
Anstatt Arbeiter als zu pflegende und zu entwickelnde Vermögenswerte zu sehen, haben produzierende Unternehmen sie oft als zu manipulierende Objekte oder als zu tragende Lasten angesehen. Und die Wissenschaft der Herstellung hat ihren Tribut gefordert. Wo Arbeiter nicht durch extreme Arbeitsteilung entlassen wurden, wurden sie oft durch Maschinen verdrängt. Für viele Unternehmen war und ist die ideale Fabrik eine völlig automatisierte, arbeitslose Einrichtung.
Jetzt im Zuge der erodierenden Wettbewerbsposition der USA, produzierende Unternehmen, ist es Zeit für ein Ende von Taylors Managementtradition? Die Bücher antworten bejahend und fordern die Einrichtung eines weniger mechanistischen, weniger autoritären, weniger funktional geteilten Ansatzes für die Herstellung. Dynamic Manufacturing konzentriert sich explizit auf die Ablehnung des Taylorismus, was es braucht, um ein System von „Befehl und Kontrolle“ zu sein.“Amerikanische Unternehmen: Eine Zwei-Minuten-Warnung ist geschrieben in einer mehr populären Sinne, sondern kennzeichnet US-manufacturing-Methoden und der zugrunde liegenden Gesinnung manufacturing Manager in unverkennbar ähnliche Weise., Taylorismus ist der Bösewicht und der Anachronismus.
Vorhersehbar kommen beide Bücher durch ihre jeweiligen Bewertungen des „japanischen Wunders“ zu ihren Diagnosen und Rezepten.“Während die US-Fertigung starr und hierarchisch ist, ist die japanische Fertigung flexibel, agil, organisch und ganzheitlich. In dem neuen Wettbewerbsumfeld-das das Unternehmen begünstigt, das ständig neue, qualitativ hochwertige Produkte generieren kann-reagieren die Japaner besser. Sie werden auch weiterhin zu Dominieren, bis der US, hersteller entwickeln Fertigungseinheiten, die in Hayes, Wheelwright und Clarks Worten „dynamische Lernorganisationen“ sind.“Ihr Buch ist als Grundierung gedacht.
„Im Gegensatz zu den Annahmen des Taylorismus“, argumentieren sie, „teilen Weltklasse-produzierende Organisationen die Menschen nicht in diejenigen, die denken und diejenigen, die handeln. Lernen und Anwenden von Wissen muss auf jeder Ebene der Organisation ganz oben auf der Agenda stehen.,“
Das Buch von Grayson und O ‚ Dell richtet sich auch an Unternehmensleiter, die der Vergangenheit nachjagen, aber es geht über die dynamische Fertigung hinaus und fordert umfassende Reformen in den Institutionen des amerikanischen Kapitalismus, von der öffentlichen Politik bis zum Bildungssystem.
Um sicherzugehen, schwören Grayson (der einmalige Preiskontrollzar in der Nixon-Administration) und O ‚ Dell auf staatliche Eingriffe in die Wirtschaft., Sie plädieren für keinen weiteren Schutz im internationalen Handel und lehnen die Etablierung einer „Industriepolitik“ durch die Bundesregierung ab—auch wenn Japan seine derzeitige Wirtschaftskraft auf der Grundlage einer sogenannten Industriepolitik aufgebaut hat. Sie lehnen die Währungsabwertung als Wettbewerbsstrategie ab, weil sie zu direkten Auslandsinvestitionen und zum Verkauf nationaler Vermögenswerte führt. Sie warnen davor, dass die Regierung Kapitalinvestitionen nicht überbetonen oder mehr Mittel für Forschung und Entwicklung investieren sollte.,
Sie fordern jedoch eine Umverteilung der R&D Ausgaben weg von der Verteidigung. Auffälliger ist, dass sie ein Acht-Punkte-Regierungsprogramm für den Sieg im Bürgerkrieg vorgelegt haben. Sie sind sehr spezifisch, wie man eine bessere Bildung erreicht: viel höhere Bezahlung für Lehrer, längere Schultage, ein stark erweitertes Schuljahr und größere durchschnittliche Klassengrößen—was vielleicht ein zu sklavischer Wunsch ist, dem japanischen Bildungssystem nachzueifern. Die Autoren der “ agenda umfasst auch stärkeren Privatisierung staatlicher Dienstleistungen, die reform der US -, kartellgesetze und Verbesserung der Handels-und Industriestatistik-Sammlung, um den Wandel der Wirtschaft in Richtung Dienstleistungen widerzuspiegeln. Sie fordern eine Produktivitätssteigerung in der Regierung und eine Senkung des Bundeshaushaltsdefizits.
Die fundamentale Schwäche der US-Wirtschaft hängt ihrer Meinung nach mit dem Bundesdefizit zusammen, geht aber weit darüber hinaus. Das problem liegt in der niedrigen Sparquote. Tatsächlich scheint eine zweiminütige Warnung sowohl für Kreditkarteninhaber in den USA als auch für US-Geschäftsleute gedacht zu sein.,
Wenn die Parallelen zwischen diesen beiden Büchern auffallen, so sind auch die Unterschiede. Jeder stützt sich stark auf die Industriegeschichte, um seine eigene Analyse der Produktivitätsprobleme Amerikas zu begründen. Aber die Bücher sehen nicht ganz die gleiche Geschichte. Hayes, Wheelwright und Clark enthalten ein Kapitel namens „America‘ s Manufacturing Heritage“, das ihre Vision des goldenen Zeitalters der Fertigung in den Vereinigten Staaten um 1950 widerspiegelt., Ihre Homilie—es ist wirklich keine Geschichte-sagt uns, dass die Vereinigten Staaten zu einem Produktionsriesen wurden, als sie Fähigkeiten der alten Welt, die Qualität schätzten, mit modernen wissenschaftlichen Erkenntnissen kombinierten, die neue Ideen und Effizienz schätzten-und diese Kombination sorgfältig im Gleichgewicht hielten.
Dann passierten drei verwandte Dinge; Diejenigen, die mit Professor Hayes ‚ Arbeit vertraut sind, werden die Drift des Arguments zu schätzen wissen. Zunächst übernahmen die Finanzjongleure das Kommando und handelten langfristiges Wachstum für kurzfristige Gewinne. Die Produktivitätszuwächse gingen zurück. Zur gleichen Zeit, U. S., die Selbstzufriedenheit der Unternehmen auf den Weltmärkten erstickte die Grundlagenforschung, der sich technologisch orientierte Unternehmen nach dem Zweiten Weltkrieg hingaben.Das Management der industriellen R&D—Labors ging von denen, die die stetige Verbesserung von Produkten und Prozessen betont hatten, an diejenigen über, die große Wissenschaft schätzten und auf große Sprünge nach vorne setzten-während militärische Hardware zu den Hauptzielen der R&D-Ausgaben wurde.,
Schließlich und vielleicht am wichtigsten erlaubten Manager Taylors Prinzipien des wissenschaftlichen Managements und Fords Vorstellungen von harter Automatisierung, außer Kontrolle zu geraten. Es war jetzt, dass produzierende Organisationen streng hierarchisch und autoritär wurden-alles andere als „lernende“ Organisationen. Die Ergebnisse, behaupten die drei Autoren, waren katastrophal.
Grayson und O ‚ Dell konstruieren ihre Geschichte, um Alarm zu schlagen und nicht in die guten alten Zeiten zurückzukehren., Die Vereinigten Staaten treten in die Fußstapfen Großbritanniens, schreiben sie, das nicht auf Warnungen der Jahrhundertwende vor Amerikas-und Deutschlands-schnell wachsender Wirtschaftsmacht reagierte. Infolgedessen wurde Großbritannien—einst die Werkstatt der Welt—zu einer zweitklassigen Produktionsnation, die dabei sowohl wirtschaftliche als auch politische Macht verlor. Auch hier ist es unsere Managementtradition, die der wahre Schuldige ist.
Seltsamerweise vereinfachen beide historischen Argumente, so erhellend sie auch sind, die industriellen Errungenschaften der USA, weil sie Taylor unterschätzen, die USA vor Taylor überschätzen., Manager, oder beides. Stimmt es zum Beispiel, dass die Briten vor einem drohenden wirtschaftlichen Niedergang gewarnt wurden, genauso wie zeitgenössische US-Unternehmen gewarnt wurden? Ja und Nein.
In den 1850er Jahren drängten John Anderson und andere britische Militäroffiziere erfolgreich das Parlament, eine Kleinfeuerwaffenfabrik im amerikanischen Stil zu finanzieren, die 1857 in Enfield eröffnet wurde. Die Enfield Armory wurde mit in Amerika hergestellten Werkzeugmaschinen bestückt und von US-Fertigungsexperten verwaltet., Es stellte sich heraus, dass es sich um ein standardisiertes Gewehr handelte, das gleichmäßig hergestellte Teile enthielt, eine Waffe, die sich weit von den handgefertigten Gewehren und Musketen der Waffenhersteller von Birmingham unterschied.
Nach der Eröffnung der Enfield Armory hoffte Anderson, dass sie ein Modell für britische Hersteller aller Arten von Gebrauchsgütern werden würde., Er riet, wenn seine Mitbürger „weise in ihrer Generation“ wären, würden sie „dieses Herstellungssystem nicht verachten, sondern im Gegenteil annehmen, denn es wird ihnen einen hohen Vorsprung im Wettbewerb mit anderen Teilen der Welt sichern.“Wenn die Briten keine amerikanischen Methoden anwenden würden, warnte Anderson,“ ist zu befürchten, dass amerikanische Hersteller bald zu exporters…to England.“Und doch haben die Briten für weitere 50 Jahre keine US-Produktionsmethoden übernommen.
Warum die Langsamkeit der britischen Antwort? Britische Hersteller sahen die meisten US -, waren kommen vor 1900 als von schlechterer Qualität als britische Produkte. Nicht nur waren US-Waren alle gleich, sondern auch sie wurden mit minderwertigen Materialien hergestellt, waren schlecht zusammen, und wurden nicht so perfekt wie ihre britischen Kollegen fertig. Britische Verbraucher, so glaubten die Hersteller, erwarteten weniger standardisierte, qualitativ hochwertigere Waren.
Eigentlich eine kleine Anzahl von fortgeschrittenen US, unternehmen, wie die Singer Manufacturing Company, etablierten Fabriken in Großbritannien während des späten neunzehnten Jahrhunderts mit den gleichen Produktionstechniken wie ihre Schwesterfabriken in den Vereinigten Staaten. Sie haben es auf dem britischen und europäischen Markt gut gemacht; Tatsächlich produzierte Singers britische Fabrik Waren zu viel niedrigeren Kosten als die Vereinigten Staaten. (Analogien zu japanischen Autofirmen, die in den USA tätig sind, sind unvermeidlich.)
Und so erreichte das amerikanische Herstellungssystem, wie es in Unternehmen wie Singer praktiziert wurde, seine ultimative Logik im Taylorismus und Fordismus., Es ist wahr, wie Hayes, Wheelwright und Clark sich erinnern, dass Amerika vor Taylor ein Ort größerer Fähigkeiten unter den Produktionsarbeitern war. Aber das Genie der amerikanischen Fertigung wurde damals wirklich in die Produktion von Waren gesteckt, die „gut genug“ waren.“Unser Herstellungssystem basierte auf der Idee, Mängel zu kontrollieren, anstatt—wie es ein Künstler oder ein erfahrener Handwerker tun könnte—Perfektion zu verfolgen., Die Hersteller des neunzehnten und frühen zwanzigsten Jahrhunderts in den Vereinigten Staaten verstanden sehr gut, dass die Qualität ihrer Waren davon abhängt, wie weit sie zu einem bestimmten Preis von einer idealen Form abweichen.
Um 1900 konnten die Briten die Qualität der US—Waren nicht berühren—zumindest nicht zum US-Preis-und dementsprechend begannen britische Verbraucher Kompromisse einzugehen. Mit standardisierter Produktion eroberten US-Waren die Weltmärkte., Schließlich führten extreme Formen des Taylorismus, die den amerikanischen Arbeitern das Gefühl gaben, dass ihre Produkte ihnen fremd waren, als dynamische Beklagte der Fertigung zu einem spürbaren Rückgang der Qualität der US-Produkte.
Hayes, Wheelwright und Clark streiten viel stärker die unmittelbare und praktische behaupten, dass die Vereinigten Staaten hat vor kurzem verlor seine Führung auf drei Basen der Konkurrenz: die relativen Kosten, die relative Qualität und den relativen Innovationskraft. Hier greift die dynamische Fertigung auf die Vorstellungskraft zurück.,
Obwohl viele behaupten werden, dass ein überbewerteter Dollar eine wichtige Rolle beim schnellen Verlust von US-Kostenvorteilen gespielt hat, zeigen die Autoren überzeugend, dass Kostenprobleme lange vor dem Start des Dollars in den späten 1970er Jahren aufgetaucht waren. Wie Grayson und O ‚ Dell zitieren sie Zahlen, die zeigen, dass die US-Produktivität in den 1980er Jahren um die Hälfte der japanischen Rate gewachsen ist und dass dieses Problem durch einen relativen Rückgang der Unternehmensinvestitionen verschärft wurde.
Die Qualität hat noch größere Probleme aufgeworfen. USA., die Hersteller verloren schnell Marktanteile, weil die Verbraucher ihre Waren als minderwertig empfanden als japanische Waren. Aus diesem Grund haben die Vereinigten Staaten den Japanern und den Deutschen in vielen Hightech-Branchen die Führung überlassen. Auch hier gab es einen Rückgang der R&D-Ausgaben in Prozent des BSP; nur 1% des R&D-Budgets der Bundesregierung ging an die Förderung des industriellen Wachstums. In der Tat haben die Vereinigten Staaten jetzt ein erhebliches „Gleichgewicht der Patente“ – Problem.,
Hayes, Wheelwright und Clark Verfügung stellen zehn nützliche Kapitel zu führen US-Managern bei der Erstellung der „Lernende“ Organisation—Fertigung Unternehmen, die sind Weltklasse. Und welchen besseren Weg gibt es, als den vorherrschenden Kapitalanlageprozess in den USA zu überprüfen? Wie bei einer wachsenden Zahl von Wirtschaftswissenschaftlern glauben Hayes und seine Mitarbeiter, dass das moderne Kapitalbudget-Regime mit Schwerpunkt auf dem diskontierten Barwert der US-Produktion nicht gut gedient hat., Diskontierte Gegenwartsmethoden verstehen die strategischen Auswirkungen von Kapitalbudget-Entscheidungen nicht, insbesondere die Art und Weise, wie Investitionen den Mitarbeitern Möglichkeiten zum Lernen und Wachsen bieten.
Unternehmen, die sich weigern zu investieren, so argumentieren sie, berücksichtigen nicht die Auswirkungen neuer Technologien auf die Fähigkeiten der Organisation; Sie sollten auf die Fähigkeit ihrer Organisation setzen, Synergien zu erzielen, die ohne Investitionen nicht möglich wären., Der Schlüssel zu einem klugen Investitionsprozess dreht sich um die Erreichung eines allgemein “ gemeinsamen Verständnisses des Zwecks und der Anforderungen der Investition…und der Entwicklung eines ganzheitlichen Verständnisses dessen, wie sich die Investition auf ihre Wettbewerbsaufgabe bezieht.“
Sobald ein vernünftiger Kapitalbudgetierungsprozess entwickelt ist, lehrt die dynamische Fertigung, dass Unternehmen die Fertigungsfunktion schätzen. US-produzierende Unternehmen haben charakteristischerweise personalstarke Fertigungsorganisationen geschaffen, in denen befehlende Führungskräfte zu viel Kontrolle haben., Das Herstellungspersonal sollte eine „Selbsthilfegruppe“ sein, nicht die Aristokratie der Herstellungsorganisation.“
Lassen Sie uns jedoch klar sein. Alle Fehler der alten Fertigungsorganisation sind Symptome. Laut Hayes und seinen Mitarbeitern bezieht sich die Krankheit auf menschliche Faktoren, „insbesondere auf Managementfaktoren-zumindest so stark wie auf unlauteren Wettbewerb oder ein nicht unterstütztes wirtschaftliches Klima.“Wir erleben einen industriellen Niedergang im Wesentlichen deshalb, weil US-produzierende Unternehmen immer noch im Paradigma von Taylor und Ford tätig sind., In diesem Licht begegnen wir Managern, die von kurzfristiger Rentabilität besessen sind.
In einem unverwechselbaren Kapitel, „The High-Performance Factory“, geben die Autoren wunderbare Einblicke in die vorherrschenden Praktiken bei neuen und hervorragenden Produktionsabläufen. Sie warnen davor, dass neue Investitionen sehr hohe kurzfristige Kosten für eine Fabrik verursachen, ganz abgesehen von den Kosten des neu investierten Kapitals, und sie kommen zu dem Schluss, dass neue Investitionen keine praktikable Lösung für ein Unternehmen sind, das sich in einer „Do or Die“-Situation befindet., Sie betrachten hier und anderswo, wie die Vorteile neuer Investitionen nicht kurzfristig, sondern langfristig kommen. Sie betrachten Produkt-und Prozessentwicklung (ihre stärkste Stärke), Design für Herstellbarkeit, die Beseitigung von Abfällen und die Reduzierung der Arbeit in Prozess.
Die Hochleistungs—Fertigungsorganisation ist eine, die ein Produkt zum ersten Mal richtig entwerfen kann-um die Engineering-Änderungsaufträge, die die Produktionsproduktivität lähmen können, erheblich zu reduzieren, wenn nicht sogar zu eliminieren.
Dynamische Fertigung hat noch viel mehr zu bieten. Diese Zusammenfassung war nur ein Vorgeschmack., Der Punkt ist, dass Hayes, Wheelwright und Clark glauben, dass Wissen die Grundlage einer dynamisch verwalteten Fabrik ist. Haben sie Recht, anzunehmen, dass sie deshalb von Taylor abweichen?
Tatsächlich artikulieren die Autoren ihre Argumente oft in der Art von Taylor. Sie schreiben, dass, um eine dynamische Lernorganisation zu erreichen, “ es nicht nur darum geht, ein paar Dinge zu ändern; Fast alles muss dramatisch verändert und verändert werden.“Taylor betonte auch, dass die erfolgreiche Einführung seines Systems eine vollständige mentale Revolution erforderte., Es gibt den gleichen Ton, die gleiche Art von Ermahnung.
Zweifellos sprechen wir hier von zwei Revolutionen—der vermutlich ganzheitlichen Revolution von Hayes, Wheelwright und Clark einerseits und Taylors Command-and-Control-Revolution andererseits. Aber in beiden Fällen ist der Schlüssel wissensbasierte Fertigung, und die kritische Frage ist, wer kontrolliert das Wissen? Das allgemeine Ziel ist es, Autorität für das Herstellungssystem in die Hände von Menschen in der Organisation zu schieben, die am kompetentesten sind, um dieses System zu entwickeln—und diesen Menschen zu helfen, mehr zu lernen.,
Es stimmt auch nicht, dass japanische Fabriken so sehr ganzheitlich sind. Denken Sie an japanische Qualitätskreise. Hayes und seine Mitarbeiter empfehlen QCs, jedoch erst, nachdem mehrere vorbereitende Schritte unternommen wurden: „Verbesserung der grundlegenden Hauswirtschaft einer Fabrik, Korrektur ihrer bekannten Mängel, Aufbau ihrer technologischen Kompetenz, Aufbau einer Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung und Erhalt der Beiträge der Arbeitnehmer zu Prozessdesignproblemen.“Taylor glaubte, dass genau solche Schritte kritisch waren, bevor der wissenschaftliche Manager die Stoppuhr herausbrachte, d.h.,, um den einen besten Weg zu berechnen, um eine gegebene Fertigungsaufgabe zu erledigen.
Darüber hinaus haben Sony, Matsushita und Sanyo kürzlich gesagt, dass ihre US—Fabriken „noch nicht bereit“ für QCs sind-so wie Taylor argumentierte, dass eine Gießerei in Watertown Arsenal in Massachusetts noch nicht bereit für die Stoppuhr sei. (Es scheint, dass ein übereifriger Schüler Zeit-und Bewegungsstudien begann und dann beobachtete, wie die Gießereiarbeiter in einen Wildcat-Streik gingen, eine Aktion, die zum Verbot des Taylor-Systems aus allen Regierungseinrichtungen führte.,)
Wenn die von Japan geführten amerikanischen Fabriken jemals für QCs bereit sind, kann man sich die Stoppuhr in den Händen der Arbeiter selbst vorstellen—oder zumindest einiger Arbeiter—nicht der Manager. Aber nur weil es jetzt Linienführer und ehrgeizige „Mitarbeiter“ (Hondas Euphemismus für Arbeiter) sind, die Wege entwerfen, um die Arbeit strenger zu gestalten, können wir daraus kaum schließen, dass Fabriken zu Möglichkeiten für die Selbstverwirklichung der Arbeiter geworden sind. Es ist immer noch eine tragische Tatsache der japanischen Produktion, vielleicht aller Produktion.,
Oder betrachten Grayson und O ‚ Dell drehen ihre Argumente auf japanische Hersteller, die tiefgreifende Veränderungen in Produktivität und Qualität in Fabriken gemacht haben, die früher von US-produzierenden Unternehmen betrieben wurden. Die zitierte Stichprobe ist nicht groß: Am auffälligsten sind Sanyo in Arkansas und das Toyota-General Motors NUMMI-Werk in Fremont, Kalifornien. Gibt es hier nicht auch Raum für zumindest eine gewisse Skepsis?
Früher hatte das GM-Werk in Fremont rund 7.800 Mitarbeiter; heute produziert das Werk unter Toyota-Führung mit nur 2.500 Mitarbeitern mehr Autos als je zuvor., Aber wenn man sich die Pflanze genau ansieht, erscheinen die Geister von Taylor und Ford. Die 2.500 Arbeiter, die schließlich in das Werk in Fremont eintraten, taten dies erst, nachdem das Management ihre „Eignung“ für das neue Produktionsregime beurteilt hatte, dh ihre Bereitschaft, strenge neue Standards für Aktualität und Leistung zu akzeptieren und dazu beizutragen. Die wissenschaftliche Auswahl der Arbeitnehmer ist Taylors erstes Prinzip.
Das Fremont-Werk unter NUMMI ist im Übrigen nicht identisch mit dem Fremont-Werk unter General Motors. Der Automatisierungsgrad und die Computersteuerung sind weitaus höher als zuvor., Das NUMMI-Werk ist, wie Pflanzen in Japan, kaum ein Picknickplatz für Arbeiter, auch wenn die Böden sauber genug gehalten werden, um davon zu essen. (Jeder Besucher von Fords Highland Park, Michigan, bemerkte zwischen 1913 und 1915, wie makellos der Ort war.) In der Tat wurde der große anfängliche Produktivitätszuwachs bei der Produktion eines einzigen, standardisierten Modells des Chevrolet „Nova“erzielt—was an das Highland Park-Werk von Ford in der Ära des Modells T erinnert.,
Ich denke gerne, dass die Japaner das Paradigma von Taylor und Ford nicht begraben, sondern sofort auf eine neue Ebene der Verfeinerung gebracht und in einen frischen Mantel der Seriosität gehüllt haben. Die Japaner haben möglicherweise eine größere Verantwortung für die Strikturen der Betreiber auf der ganzen Linie in die Werkstatt gedrängt. Hätte das für Schmidt einen Unterschied gemacht?
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