American Business: A Two-Minute Warning, C. Jackson Grayson, Jr.and Carla O’Dell (New York: Free Press, 1988) 368 pages, $24.95.
en el otoño de 1911, Frederick Winslow Taylor se apresuró a imprimir sus principios de gestión científica, un libro delgado que se había gestado desde principios de la década de 1890., Taylor fue notable en los círculos de ingeniería mecánica por su codescubrimiento en 1899 del acero de alta velocidad y por su brillante artículo en 1906, «The Art of Cutting Metals», que informó sobre más de 30,000 experimentos que había llevado a cabo en la Midvale Steel Company durante la década de 1880. aplicando técnicas científicas, como variar la velocidad y la alimentación de las herramientas de corte o variar sus formas, había encontrado la «mejor manera» de hacer cualquier tarea de corte de metal. Sobre la base de estos experimentos, creía que podía optimizar el rendimiento de todo el taller de máquinas, incluido el rendimiento de sus trabajadores.,
Con fervor evangélico, Taylor se comprometió a erradicar todo » soldado sistemático «(es decir, los trabajadores que hacen menos que un»trabajo de un día honesto»). Para hacerlo, insistió, se requería una revolución mental completa en la industria estadounidense. Taylor trató de consultar y trabajó duro para convencer a varios ejecutivos de fabricación de ceder el control de sus operaciones de producción a él y sus asociados. Como los gerentes habían eclipsado a los propietarios, enseñó, los expertos en eficiencia eclipsarían a los gerentes.
Taylor abogó por empujar la responsabilidad sobre personas que, como él, habían estudiado la dinámica de la producción., A cambio, prometió no solo aumentar la productividad, sino también la paz entre el capital y el trabajo.
desafortunadamente, Taylor tuvo poco éxito inicial; en más de un caso, él y sus asociados fueron despedidos por empresas que habían retenido sus servicios. Su reputación como experto en producción probablemente habría permanecido oscura si no hubiera sido por el abogado y futuro juez de la Corte Suprema, Louis Brandeis, que había sido contratado en 1910 por una asociación de compañías que se oponían a las subidas de tarifas propuestas por los Ferrocarriles del este., Brandeis se aferró al trabajo teórico de Taylor, lo etiquetó como «gestión científica» y puso a uno de los discípulos de Taylor en el estrado para decirle a la Comisión de comercio interestatal cómo los ferrocarriles podrían ahorrar un millón de dólares al día. Los titulares en todo Estados Unidos proclamaron el evangelio de Taylor. Se produjo una locura por la eficiencia; las fábricas, las escuelas, los hogares e incluso las iglesias pronto se Taylorizaron, de ahí los principios de la gestión científica.
El nuevo libro de Taylor usó parábolas para transmitir Sus enseñanzas., Su favorita era la historia de «Schmidt», un robusto Alemán de Pensilvania que era un cargador de hierro fundido en Bethlehem Steel. Schmidt cargaba alrededor de 12 toneladas de los cerdos de hierro de 92 Libras cada día (y luego corrió a casa para trabajar en la pequeña casa de sus sueños). Usando los principios de Taylor ,los «gerentes científicos» elevaron la producción de Schmidt a 48 toneladas por día, y elevaron sus salarios diarios de $1.15 A $1.85.
Schmidt logró esta notable ganancia, Taylor continuó, no solo por la ciencia sino por ser » un hombre de alto precio.,»Un hombre de alto precio», contó Taylor diciéndole a Schmidt, » hace justo lo que se le dice que haga y sin hablar de espaldas.»Taylor luego puso las cosas en la línea con Schmidt:» cuando este hombre te dice que camines, caminas; cuando te dice que te sientes, te sientas tomorrow ahora vienes aquí mañana por la mañana y sabré antes de la noche si realmente eres un hombre caro o no.»Esto fue» una charla bastante dura», admitió Taylor, pero con un hombre de» el tipo mentalmente lento como Schmidt», fue «apropiado y no cruel».,»
quince años más tarde, en 1926, Henry Ford publicó un artículo, «Mass Production,» en la decimotercera edición de la Enciclopedia Británica. En él describió los desarrollos revolucionarios en la Ford Motor Company: la maquinaria altamente especializada, la línea de montaje y el día de 5 5. Curiosamente, Ford aludió a Schmidt de Taylor para dejar en claro cómo su enfoque difería del Taylorismo. ¿Por qué, Ford preguntó, debe arrabio ser cargado a mano? ¿Por qué no hacerlo con maquinaria o, mejor aún, por qué no eliminar la necesidad de arrabio fundiendo hierro directamente desde el alto horno?,
en retrospectiva, sin embargo, Ford en realidad había golpeado en muchas de las suposiciones de Taylor sobre el trabajo sin reconocer las simetrías. Taylor no había previsto realmente los procesos de trabajo mecanizados de Ford. Buscó revisiones en los regímenes de trabajo sin buscar innovaciones en el hardware de producción, mientras que Ford y sus ingenieros habían mecanizado los procesos de trabajo y encontraron trabajadores para alimentar y cuidar sus máquinas.
y, sin embargo, Ford había aplicado, quizás inadvertidamente, ideas Tayloristas, como los estudios de tiempo y movimiento, para diseñar procesos de mecanizado y ensamblaje., En Ford, en última instancia, las máquinas especiales y las líneas de montaje marcan el ritmo de trabajo. Taylor era conocido por su estudiado desprecio por el trabajador. Ford, por su parte, se dedicó a la organización jerárquica de la producción exigida por las máquinas, o a la eliminación a través de la automatización de los trabajos calificados en la línea.
Taylor y Ford me vinieron a la mente mientras leía Dynamic Manufacturing, DE Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright y Kim B. Clark de la Harvard Business School, y American Business: A Two-Minute Warning, De C. Jackson Grayson, Jr., y Carla O’dell del Centro Americano de productividad y calidad. Desde la revolución de la línea de montaje de Ford en 1913, los libros implican justamente, las empresas en los Estados Unidos—de hecho, las empresas en la mayor parte del mundo hasta hace muy poco-han perseguido la fabricación a lo largo de Tayloristas (y fordistas) líneas. Han definido los trabajos y los procesos de trabajo con gran precisión y han visto a las organizaciones empresariales como jerarquías, a partir de la creencia continua de que los trabajadores «sistemáticamente soldados».»Han compartido, al menos en parte, el manifiesto desprecio de Taylor por el trabajador.,
en lugar de ver a los trabajadores como activos que deben nutrirse y desarrollarse, las empresas manufactureras a menudo los han visto como objetos que deben manipularse o como cargas que deben soportar. Y la ciencia de la fabricación se ha cobrado su precio. Donde los trabajadores no estaban des-calificados a través de divisiones extremas del trabajo, a menudo eran desplazados por la maquinaria. Para muchas empresas, la fábrica ideal ha sido, y sigue siendo, una instalación totalmente automatizada y sin trabajadores.
Ahora, en la estela de la erosión de la posición competitiva de estados UNIDOS, empresas manufactureras, ¿es hora de poner fin a la tradición de gestión de Taylor? Los libros responden afirmativamente, pidiendo la institución de un enfoque menos mecanicista, menos autoritario, menos dividido funcionalmente para la fabricación. Dynamic Manufacturing se centra explícitamente en repudiar el Taylorismo, que se considera un sistema de «mando y control».»American Business: A Two-Minute Warning is written in a more popular vein, but characterizes U. S. manufacturing methods and the underlying mind-set of manufacturing managers in inconfundably similar ways., El taylorismo es el villano y el anacronismo.
Como Era de esperar, ambos libros llegan a sus diagnósticos y prescripciones a través de sus respectivas evaluaciones del «milagro Japonés».»Mientras que la fabricación estadounidense es rígida y jerárquica, la japonesa es flexible, ágil, orgánica y holística. En el nuevo entorno competitivo, que favorece a la empresa que puede generar continuamente nuevos productos de alta calidad, los japoneses son más receptivos. Continuarán dominando hasta estados UNIDOS, los fabricantes desarrollan unidades de fabricación que son, en palabras de Hayes, Wheelwright y Clark, «organizaciones de aprendizaje dinámico.»Su libro tiene la intención de ser una cartilla.
«en contraste con las suposiciones del Taylorismo», argumentan, «las organizaciones manufactureras de clase mundial no dividen a las personas en aquellos que piensan y aquellos que actúan. El aprendizaje y la aplicación del conocimiento deben ocupar un lugar destacado en la agenda de todos, en todos los niveles de la organización.,»
el libro de Grayson y O’Dell también está dirigido a los gerentes corporativos que están persiguiendo el pasado, pero va más allá de la fabricación dinámica al pedir reformas radicales en las instituciones del capitalismo estadounidense, desde la política pública hasta el sistema educativo.
para estar seguros, Grayson (el zar de control de precios en el Gobierno de Nixon) y O’Dell juran la intervención del estado en la economía., Abogan por no más protección en el comercio internacional, y se oponen al establecimiento de una «política industrial» por parte del gobierno federal, a pesar de que Japón ha construido su actual fuerza económica sobre la base de lo que legítimamente debe llamarse una política industrial. Se oponen a la devaluación de la moneda como estrategia de competitividad porque resulta en la inversión extranjera directa y la venta de activos nacionales. Advierten que el gobierno no debe exagerar la inversión de capital ni invertir más fondos en investigación y desarrollo.,
sin embargo, piden una redistribución de R&D spending away from defense. Más sorprendente aún, presentaron un programa gubernamental de ocho puntos para la victoria en la guerra de competitividad. Son muy específicos sobre cómo lograr una mejor educación: salarios mucho más altos para los maestros, días escolares más largos, un año escolar muy ampliado y un mayor tamaño promedio de las clases, lo que es, tal vez, un deseo demasiado servil para emular el sistema educativo Japonés. La agenda de los autores también incluye una mayor privatización de los servicios del gobierno, la reforma de EE.UU., leyes antimonopolio, y mejora de las estadísticas comerciales e industriales-recopilación para reflejar el cambio en la economía hacia los servicios. Piden aumentar la productividad en el gobierno y reducir el déficit del presupuesto federal.
la debilidad fundamental de la economía estadounidense, creen, está relacionada con el déficit federal, pero va mucho más allá. El problema radica en la baja tasa de ahorro. De hecho, una advertencia de dos minutos parece ser tan importante para los consumidores estadounidenses que usan tarjetas de crédito como para los empresarios estadounidenses.,
si los paralelismos entre estos dos libros son sorprendentes, también lo son las diferencias. Cada uno se basa en gran medida en la historia industrial para fundamentar su propio análisis de los problemas de productividad de los Estados Unidos. Pero los libros no ven la misma historia. Hayes, Wheelwright y Clark incluyen un capítulo llamado «America’s Manufacturing Heritage» que refleja su visión de la edad de oro de la fabricación en los Estados Unidos, alrededor de 1950., Su homilía—realmente no es una historia-nos dice que Estados Unidos se convirtió en un gigante manufacturero cuando combinó las habilidades del viejo mundo, que valoraban la calidad, con el conocimiento científico moderno, que valoraba las nuevas ideas y la eficiencia, y mantuvo esta combinación cuidadosamente en equilibrio.
entonces sucedieron tres cosas relacionadas; aquellos familiarizados con el trabajo del profesor Hayes apreciarán la deriva del argumento. Primero, los financieros se hicieron cargo y negociaron el crecimiento a largo plazo por ganancias a corto plazo. Las tasas de crecimiento de la productividad disminuyeron. Al mismo tiempo, estados UNIDOS, la complacencia corporativa en los mercados mundiales ahogó el atracón de investigación básica a la que se entregaron las corporaciones tecnológicamente orientadas después de la Segunda Guerra Mundial. la gestión de los laboratorios industriales R&D pasó de aquellos que habían enfatizado la mejora constante de productos y procesos a aquellos que valoraban la gran ciencia y apostaban por grandes saltos hacia adelante, mientras que el hardware militar se convirtió en los principales objetivos del gasto de R&D.,
finalmente, y quizás lo más importante, los gerentes permitieron que los principios de Taylor de la gestión científica y las nociones de Ford sobre la automatización dura se salieran de control. Fue Ahora que las organizaciones manufactureras se volvieron rígidamente jerárquicas y autoritarias, cualquier cosa menos organizaciones de «aprendizaje». Los resultados, sostienen los tres autores, han sido desastrosos.
Grayson y O’Dell construyen su historia para hacer sonar la alarma, no para recordar los viejos tiempos., Estados Unidos está siguiendo los pasos de Gran Bretaña, escriben, que no respondió a las advertencias de principios de siglo sobre el poder económico en rápido aumento de Estados Unidos y Alemania. Como consecuencia, Gran Bretaña-una vez el taller del mundo—se convirtió en una nación manufacturera de segunda categoría, perdiendo poder económico y político en el proceso. Una vez más, es nuestra tradición de gestión que es el verdadero culpable.
curiosamente, ambos argumentos históricos, por esclarecedores que sean, simplifican excesivamente los logros industriales de los Estados Unidos porque subestiman a Taylor, sobreestiman a pre-Taylor U. S., gerentes, o ambos. ¿Es cierto, por ejemplo, que los británicos fueron advertidos de la inminente desaparición económica al igual que las empresas estadounidenses contemporáneas han sido advertidas? Sí y no.
en la década de 1850, John Anderson y otros oficiales militares británicos presionaron con éxito al Parlamento para financiar una planta de fabricación de armas pequeñas al estilo estadounidense, que abrió en Enfield en 1857. La Armería Enfield estaba equipada con máquinas herramientas de fabricación estadounidense y gestionada por expertos en fabricación estadounidenses., Resultó ser un fusil estandarizado que contenía piezas producidas uniformemente, un arma muy diferente de los fusiles y mosquetes hechos a mano producidos por los fabricantes de armas de Birmingham.
Después de que el Enfield de la Armería abierto, Anderson espera convertirse en un modelo para los fabricantes Británicos de todo tipo de bienes de consumo duraderos., Aconsejó que si sus conciudadanos fueran «sabios en su generación», » no despreciarían este sistema de fabricación, sino que, por el contrario, lo adoptarían, ya que les aseguraría un alto terreno ventajoso para competir con otras partes del mundo.»Si los británicos no adoptaron los métodos estadounidenses, advirtió Anderson,» es de temer que los fabricantes estadounidenses pronto se convertirán en exporters…to Inglaterra.»Y, sin embargo, los británicos no adoptaron los métodos de fabricación estadounidenses durante otros 50 años.
¿Por qué la lentitud de la respuesta británica? Fabricantes británicos visto a la mayoría de estados UNIDOS, los productos que llegaban antes de 1900 eran de peor calidad que los productos británicos. No solo los productos estadounidenses eran iguales, sino que también estaban hechos con materiales de menor calidad, estaban mal equipados y no estaban acabados tan perfectamente como sus homólogos británicos. Los consumidores británicos, creían los fabricantes, esperaban productos menos estandarizados y de mayor calidad.
en realidad, un pequeño número de Estados Unidos avanzados, las empresas, como la Singer Manufacturing Company, establecieron fábricas en Gran Bretaña a finales del siglo XIX utilizando las mismas técnicas de producción que sus fábricas hermanas en los Estados Unidos. Lo hicieron bien en los mercados británicos y europeos; de hecho, la fábrica británica de Singer produjo productos a un costo mucho menor que los Estados Unidos. (Las analogías con las compañías automotrices japonesas que operan en los Estados Unidos son inevitables.)
y así el sistema Americano de manufacturas, tal como se practica en empresas como Singer, alcanzó su lógica última en el Taylorismo y el fordismo., Es cierto, como recuerdan Hayes, Wheelwright y Clark, que pre-Taylor America era un lugar de mayor habilidad entre los trabajadores de producción. Pero el genio de la fabricación estadounidense en ese entonces se puso realmente en la producción de bienes que eran «lo suficientemente buenos.»Nuestro sistema de manufacturas se basó en la idea de controlar los defectos en lugar de perseguir—como un artista o un artesano experto—la perfección., Los fabricantes estadounidenses del siglo XIX y principios del XX comprendían perfectamente que la calidad de sus productos estaba determinada por la medida en que se desviaba de una forma ideal a un precio determinado.
en 1900, los británicos no podían tocar la calidad de los productos estadounidenses—al menos no al precio estadounidense—y, en consecuencia, los consumidores británicos comenzaron a hacer compromisos. Es con la producción estandarizada que los bienes estadounidenses conquistaron los mercados mundiales., Con el tiempo, mientras la manufactura dinámica lamentaba, las formas extremas de Taylorismo, que hacían que los trabajadores estadounidenses sintieran que sus productos eran ajenos a ellos, condujeron a una disminución palpable en la calidad de los productos estadounidenses.
Hayes, Wheelwright y Clark argumentan con mucha más fuerza la afirmación inmediata y práctica de que Estados Unidos ha perdido recientemente su liderazgo en tres bases de competencia: costo relativo, calidad relativa e innovación relativa. Aquí es donde la fabricación dinámica se apodera de la imaginación.,
aunque muchos sostendrán que un Dólar sobrevalorado ha jugado un papel importante en la rápida pérdida de las ventajas de costos de Estados Unidos, los autores demuestran convincentemente que los problemas de costos habían surgido mucho antes de que el dólar despegara a fines de la década de 1970. al igual que Grayson y O’Dell, citan cifras que demuestran que la productividad de Estados Unidos creció a la mitad de la tasa de Japón durante la década de 1980, y que este problema se exacerbó por una disminución relativa de la inversión empresarial.
la Calidad ha planteado problemas aún mayores. ESTADOUNIDENSE., los fabricantes perdieron rápidamente cuota de mercado porque los consumidores percibieron sus productos como de menor calidad que los productos japoneses. Esta es la razón por la que Estados Unidos ha cedido el liderazgo a los japoneses y los alemanes en muchas industrias de alta tecnología. Una vez más, también ha habido una disminución en los gastos de R&D como porcentaje del PNB; solo el 1% del presupuesto del gobierno federal R&D se destinó a promover el crecimiento industrial. De hecho, los Estados Unidos tienen ahora un problema importante de «equilibrio de patentes».,
Hayes, Wheelwright y Clark proporcionan diez capítulos útiles para guiar a los gerentes de Estados Unidos en la creación de la organización de «aprendizaje»: empresas de fabricación que son de clase mundial. ¿Y qué mejor manera de comenzar que revisar el proceso de inversión de capital que prevalece en los Estados Unidos? Al igual que con un número creciente de académicos de negocios, Hayes y sus asociados creen que el régimen moderno de presupuesto de capital, con su énfasis en el Valor Actual descontado, no ha servido bien a la manufactura estadounidense., Los métodos de Valor Actual descontado no comprenden las implicaciones estratégicas de las decisiones de presupuesto de capital, especialmente las formas en que la inversión brinda a los empleados oportunidades de aprender y crecer.
Las empresas que se niegan a invertir, argumentan, no tienen en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías en las capacidades de la organización; deben apostar por la capacidad de su organización para lograr sinergias que serían imposibles sin inversión., La clave para un proceso de inversión inteligente gira en torno al logro de una comprensión ampliamente compartida del propósito y los requisitos de la inversión…y el desarrollo de una comprensión holística de cómo la inversión se relaciona con su misión competitiva.»
una vez que se desarrolla un proceso de presupuesto de capital sensato, Dynamic Manufacturing enseña, es importante que las empresas valoren la función de fabricación. Las compañías manufactureras de los Estados Unidos han creado organizaciones manufactureras con mucho personal en las que los ejecutivos al mando tienen demasiado control., El personal de fabricación debe ser un » grupo de apoyo, no la aristocracia de la organización de fabricación.»
seamos claros, sin embargo. Todos los defectos de la antigua organización de fabricación son síntomas. La enfermedad, según Hayes y sus asociados, pertenece a factores humanos, «específicamente, a factores de gestión, al menos tanto como se debe a la competencia desleal o a un clima económico no favorable.»Estamos experimentando un declive industrial esencialmente porque las compañías manufactureras estadounidenses aún operan dentro del paradigma de Taylor y Ford., Es bajo esta luz que nos encontramos con gerentes obsesionados con la rentabilidad a corto plazo.
en un capítulo distintivo, «la fábrica de Alto Rendimiento», los autores dan vislumbres maravillosas de las prácticas prevalecientes en las operaciones de fabricación nuevas y excelentes. Advierten que la nueva inversión impone costos muy altos a corto plazo en una fábrica, aparte de los costos del capital recién invertido, y concluyen que la nueva inversión no es una solución viable para una empresa que se encuentra en una situación de «hacer o morir»., Consideran aquí y en otros lugares cómo los beneficios de las nuevas inversiones no se obtienen a corto plazo, sino a largo plazo. Consideran el desarrollo de productos y procesos (su mejor opción), el diseño para la fabricación, la eliminación de residuos y la reducción del trabajo en proceso.
la organización de fabricación de alto rendimiento es aquella que puede diseñar un producto correctamente la primera vez, para reducir significativamente, si no eliminar, las órdenes de cambio de ingeniería que pueden paralizar la productividad de la fabricación.
Hay mucho más en la fabricación dinámica. Este resumen ha sido solo una muestra., El punto es que Hayes, Wheelwright y Clark creen que el conocimiento es la base de una fábrica administrada dinámicamente. ¿Tienen razón al suponer que se apartan, por lo tanto, de Taylor?
de hecho, los autores a menudo articulan sus argumentos a la manera de Taylor. Escriben que, para lograr una organización de aprendizaje dinámico, » no es simplemente una cuestión de cambiar algunas cosas; casi todo debe ser cambiado y cambiado dramáticamente.»Taylor, recuerde, también hizo hincapié en que la adopción exitosa de su sistema requería una revolución mental completa., Hay el mismo tono, el mismo tipo de exhortación.
sin duda, estamos hablando de dos revoluciones aquí: la revolución presumiblemente holística de Hayes, Wheelwright y Clark por un lado y, por el otro, la revolución de comando y control de Taylor. Pero en ambos casos, la clave es la fabricación basada en el conocimiento, y la pregunta crítica es, ¿quién controla el conocimiento? El objetivo general es empujar la autoridad para el sistema de fabricación a las manos de las personas en la organización más competente para diseñar ese sistema, y ayudar a esas personas a aprender más.,
tampoco es cierto que las fábricas japonesas sean tan holísticas. Piensa en los círculos de calidad japoneses. Hayes y sus asociados recomiendan QCs, pero solo después de que se hayan tomado varios pasos preliminares: «mejorar la limpieza básica de una fábrica, corregir sus deficiencias conocidas, desarrollar su competencia tecnológica, establecer una filosofía de mejora continua, obtener los aportes de los trabajadores para procesar los problemas de diseño.»Taylor creía que tales pasos eran críticos antes de que el gerente científico sacara el cronómetro, i. e.,, para calcular la mejor manera de hacer una tarea de fabricación dada.
Además, Sony, Matsushita y Sanyo han dicho recientemente que sus fábricas estadounidenses «aún no están listas» para QCs, al igual que Taylor argumentó que una fundición en Watertown Arsenal en Massachusetts aún no estaba lista para el cronómetro. (Parece que un discípulo demasiado celoso comenzó estudios de tiempo y movimiento y luego vio a los trabajadores de la fundición ir a una huelga salvaje, una acción que resultó en la prohibición del sistema Taylor en todas las instalaciones del Gobierno.,)
cierto, si las fábricas estadounidenses dirigidas por japoneses están listas para QCs, uno puede imaginar el cronómetro en manos de los propios trabajadores—o al menos de algunos trabajadores-no de los gerentes. Pero solo porque ahora son los líderes de línea y los ambiciosos «asociados» (el eufemismo de Honda para los trabajadores) quienes diseñan formas de hacer que el trabajo sea más estricto, difícilmente podemos concluir de esto que las fábricas se han convertido en oportunidades para la autorrealización de los trabajadores. La jerarquía sigue siendo un hecho trágico de la producción japonesa, tal vez de toda la producción.,
o considere a Grayson y O’Dell volviendo sus argumentos sobre los fabricantes japoneses que han realizado cambios profundos en la productividad y la calidad en fábricas que anteriormente eran administradas por empresas manufactureras estadounidenses. La muestra citada no es grande: Sanyo en Arkansas y la planta de Toyota-General Motors NUMMI en Fremont, California son las más conspicuas. ¿No hay lugar para al menos un poco de escepticismo aquí también?
anteriormente, la planta de GM Fremont tenía unos 7,800 trabajadores; ahora bajo la administración de Toyota, la planta produce más automóviles que nunca con solo 2,500 trabajadores., Pero si uno mira cuidadosamente alrededor de la planta, aparecen los fantasmas de Taylor y Ford. Los 2.500 trabajadores que finalmente volvieron a entrar en la planta de Fremont lo hicieron solo después de que la gerencia evaluara su «aptitud» para el nuevo régimen de fabricación, es decir, su disposición a aceptar y contribuir a nuevos estándares rigurosos de puntualidad y rendimiento. La selección científica de los trabajadores es el primer principio de Taylor.
la planta de Fremont bajo NUMMI no es idéntica a la planta de Fremont bajo General Motors, por otra parte. El nivel de automatización y control informático es mucho mayor que antes., La planta de NUMMI, al igual que las plantas en Japón, no es un campo de picnic para los trabajadores, incluso si los pisos se mantienen lo suficientemente limpios como para comer. (Cada visitante a la planta de Ford Highland Park, Michigan entre 1913 y 1915 comentó Lo impecable que era el lugar. De hecho, la gran ganancia inicial de productividad se realizó en la producción de un solo modelo estandarizado del Chevrolet «Nova», que recuerda a la planta de Ford en Highland Park en la era del Modelo T. Los trabajadores están estrechamente acoplados con las máquinas, y no establecen su propio ritmo.,
Me gusta pensar que los japoneses no han enterrado el paradigma de Taylor y Ford, sino que lo han llevado a un nuevo nivel de refinamiento y lo han envuelto en un nuevo manto de respetabilidad. Los japoneses pueden haber empujado una mayor responsabilidad por las restricciones a los operadores en la línea a la planta de producción. ¿Eso habría hecho alguna diferencia para Schmidt?
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