American Business: Kahden Minuutin Varoitus, C. Jackson Grayson, Jr. ja Carla O ’ Dell (New York: Free Press, 1988) 368 sivua, $24.95.
syksyllä 1911, Frederick Winslow Taylor ryntäsi tulosta hänen Principles of Scientific Management, ohut kirja, että oli ollut raskaana, koska jo 1890-luvulla., Taylor oli merkittävä konetekniikan piireissä hänen codiscovery vuonna 1899, pikaterästä, ja hänen loistava kirja vuonna 1906, ”Taidetta Leikkaus Metallien”, joka raportoitiin yli 30 000 kokeita, joita hän oli tehnyt tällä Midvale Steel Company aikana 1880-luvulla. Soveltamalla tieteellisiä tekniikoita—kuten vaihteleva nopeus ja rehun leikkaus välineitä tai vaihtelemalla niiden muodot—hän oli löytänyt ”yksi paras tapa” tehdä mitään metalli-leikkaus tehtävä. Näiden kokeilujen perusteella hän uskoi voivansa optimoida koko konepajan suorituskyvyn, myös sen työntekijöiden suorituskyvyn.,
evankelis-kiihkeys, Taylor vannoi kitkeä kaikki ”järjestelmällinen sotimista” (eli työntekijät tekevät vähemmän kuin ”rehellinen päivän työ”). Näin hän vaati, vaati täydellistä henkistä vallankumousta Yhdysvaltain teollisuudessa. Taylor yritti konsultointi ja työskennellyt kovasti vakuuttaa useat teollisuuden avainhenkilöt tuotto hallita tuotanto-operaatiot hänelle ja hänen toverinsa. Koska johtajat olivat pimentäneet omistajat, hän opetti, tehokkuusasiantuntijat pimensivät johtajat.
Taylor kannatti vastuun ajamista ihmisille, jotka hänen tavoin olivat tutkineet tuotannon dynamiikkaa., Vastineeksi hän lupasi tuottavuuden kasvun lisäksi rauhan pääoman ja työvoiman välillä.
valitettavasti Taylorilla ei ollut juurikaan alkumenestystä; useammassa kuin yhdessä tapauksessa palvelunsa säilyttäneet yritykset erottivat hänet ja hänen kumppaninsa. Hänen maineensa tuotannon asiantuntija olisi luultavasti jäänyt hämärä oli se ei ollut asianajaja, ja tulevaisuudessa Korkeimman oikeuden tuomari Louis Brandeis, joka oli palkattu vuonna 1910 yhdistys yritykset vastustaa ehdotetun koronnostoja itä-rautatiet., Brandeis kiinnittyneenä Taylor on teoreettinen työ, jossa lukee se ”tieteellisen liikkeenjohdon” ja laita yksi Taylorin opetuslapsensa todistamaan kertoa Interstate Commerce Commission, miten rautatiet voivat säästää miljoonaa dollaria päivässä. Otsikot ympäri Yhdysvaltoja julistivat Taylorin evankeliumia. Seurauksena oli tehokkuusvillitys; tehtaat, koulut, kodit ja jopa kirkot olivat pian Taylorisoituneita—siis tieteellisen johtamisen periaatteita.
Taylorin uusi kirja käytti vertauksia oppiensa läpiviemiseen., Hänen suosikkinsa oli tarina” Schmidtistä”, varastoituneesta Pennsylvanialaissaksalaisesta, joka oli Bethlehem Steelin sikarautakuormaaja. Schmidt lastasi päivittäin noin 12 tonnia 92-kiloisia rautasikoja (ja juoksi sitten kotiin töihin pieneen unelmataloonsa). Taylorin periaatteiden avulla ”scientific managers” nosti Schmidtin tuotoksen 48 tonniin päivässä ja nosti hänen päiväpalkkansa 1,15 dollarista 1,85 dollariin.
Schmidt saavuttaa tämä merkittävä voitto, Taylor jatkoi, ei pelkästään tieteen vaan olemalla ”kalliit mies., Taylor kertoi Schmidtille:” ”kallis mies tekee juuri niin kuin käsketään, eikä peräänny.”Taylor sitten laittaa asiat linjalla Schmidt: ”Kun tämä mies kertoo kävellä, voit kävellä, kun hän kertoo sinulle, että istu alas, istu alas… Nyt tulet tänne huomenna ja tiedän, että ennen iltaa, onko olet todella kalliit mies tai ei.”Tämä oli ”melko rajua puhetta”, Taylor myönsi, mutta ”Schmidtin kaltaisen henkisesti verkkaisen miehen” kanssa se oli ” sopivaa eikä epäystävällistä.,”
Viisitoista vuotta myöhemmin, vuonna 1926 Henry Ford julkaisi artikkelin, ”massatuotanto,” kolmastoista painos Encyclopedia Britannica. Siinä hän kuvasi vallankumouksellista kehitystä Ford Motor Companyssa-pitkälle erikoistuneita koneita, kokoonpanolinjaa ja 5 dollarin päivää. On kiinnostavaa, että Ford viittasi Taylorin Schmidtiin tehdäkseen selväksi, miten hänen lähestymistapansa erosi Taylorismista. Miksi, Ford kysyi, pitäisikö sianrauta lastata käsin? Miksi ei tehdä se kanssa, koneet tai, parempi vielä, miksi ei poista tarvetta sika raudan valu raudan suoraan masuuni?,
jälkikäteen, kuitenkin Ford oli todella osuma monet Taylorin oletuksia työtä ilman tunnustusta symmetries. Taylor ei ollut varsinaisesti visioinut Fordin mekanisoituja työprosesseja. Hän pyrki muutoksia työvoiman hoito ilman etsivät innovaatioita tuotannon laitteisto—, kun taas Ford ja hänen insinöörit oli koneellinen työ, prosessit ja totesi työntekijöiden ruokkia ja yleensä niiden koneita.
Ja vielä Ford oli—ehkä vahingossa—soveltaa Taylorist ideoita, kuten aika-ja-motion tutkimuksia, antaa ulos koneistus ja kokoonpano prosesseja., Fordilla erikoiskoneet ja kokoonpanolinjat määräsivät lopulta työtahdin. Taylor tunnettiin tutkitusta piittaamattomuudestaan työläistä kohtaan. Ford puolestaan omistautui koneiden vaatimalle hierarkkiselle tuotantoorganisaatiolle tai ammattitaitoisten työpaikkojen automatisoinnin kautta poistamiselle linjalle.
Taylor ja Ford tuli mieleen kun luin Dynaaminen Valmistus, Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright, ja Kim B. Clark, Harvard Business School, ja Amerikan Liiketoiminta: Kahden Minuutin Varoitus, C. Jackson Grayson, Jr., ja Carla O ’ Dell American Productivity and Quality Centeristä. Koska Ford on kokoonpano-line vallankumous vuonna 1913, kirjoja oikeudenmukaisesti tarkoita, yritykset yhdysvalloissa—todellakin, yritykset koko maailman, kunnes melko äskettäin—ovat pyrkineet valmistus sekä Taylorist (ja Fordist) linjat. Ne on määritelty työpaikkoja ja työprosessien erittäin tarkasti ja näki elinkeinoelämän järjestöjen kuten hierarkiat, ulos edelleen uskomus, että työntekijöiden ”järjestelmällisesti sotilas.”He ovat jakaneet ainakin osittain Taylorin ilmeisen halveksunnan työntekijää kohtaan.,
sen Sijaan, että näemme työntekijöiden varat vaalittava ja kehitettävä, valmistus yritykset ovat usein tarkastella niitä kuin esineitä manipuloida tai rasitteita pidettävä. Valmistustiede on vaatinut veronsa. Siellä, missä työntekijät eivät joutuneet kärsimään äärimmäisistä työnjaoista, koneet syrjäyttivät heidät usein. Monille yrityksille ideaalitehdas on ollut—ja on edelleen-täysin automatisoitu, työtön laitos.
Nyt vanavedessä heikentää kilpailuasemaa YHDYSVALLOISSA, onko Taylorin johtamisen perinteen aika loppua? Kirjat vastata myöntävästi, soittamalla laitokselle vähemmän mekanistinen, vähemmän autoritaarista, vähemmän toiminnallisesti jaettu lähestymistapa valmistus. Dynamic Manufacturing keskittyy nimenomaan Taylorismin torjumiseen, jota se pitää ”komento-ja ohjausjärjestelmänä.”American Business: Kahden Minuutin Varoitus on kirjoitettu enemmän suosittu suoneen, mutta luonnehtii USA: n valmistusmenetelmiä ja taustalla oleva ajattelutapa valmistus johtajat yksiselitteisesti samalla tavalla., Taylorismi on konna ja anakronismi.
Ennustettavasti, molemmat kirjat saapuvat niiden diagnoosien ja reseptien kautta niiden arvioinnit ”Japanin ihme.”Siinä missä Yhdysvaltain valmistus on jäykkää ja hierarkkista, Japanin valmistus on joustavaa, ketterää, orgaanista ja kokonaisvaltaista. Uudessa kilpailuympäristössä—joka suosii yritys, joka voi jatkuvasti tuottaa uusia, laadukkaita tuotteita—Japanilaiset ovat enemmän reagoiva. Ne jatkavat dominointia Yhdysvaltoihin asti., valmistajat kehittävät valmistusyksiköitä, jotka ovat Hayesin, Wheelwrightin ja Clarkin sanoin ”dynaamisia oppimisorganisaatioita.”Heidän kirjansa on tarkoitettu pohjustukseksi.
”toisin kuin oletukset Taylorism,” he väittävät, ”maailmanluokan valmistus-organisaatiot eivät jaa ihmisiä, jotka ajattelevat ja ne, jotka toimivat. Tiedon oppimisen ja soveltamisen on oltava kaikkien asialistalla, organisaation kaikilla tasoilla.,”
Grayson ja O ’ Dellin kirja on myös suunnattu yritysten johtajille, jotka ovat jahtaa menneisyyden, mutta se menee pidemmälle Dynaaminen Valmistus vaatii lakaistaan uudistuksia toimielinten Amerikkalainen kapitalismi, julkisen politiikan koulutusjärjestelmän.
Voit olla varma, Grayson (kertaluonteinen hinta-control tsaarin Nixonin) ja O ’ Dell vannon pois valtion puuttumista talouteen., He väittävät, ei lisää suojaa, kansainvälisen kaupan, ja he vastustavat perustaminen ”teollisuuspolitiikka” liittovaltion hallitus—vaikka Japani on rakentanut sen nykyinen taloudellinen vahvuus perusteella, mitä on oikeutetusti kutsutaan teollisuuspolitiikkaa. He vastustavat valuutan devalvaatio kilpailukyvyn strategia, koska se johtaa suoria ulkomaisia investointeja ja myymään kansallista omaisuutta. He varoittavat, että hallituksen ei pidä korostaa liikaa pääomasijoituksia tai sijoittaa lisää varoja tutkimukseen ja kehitykseen.,
he kuitenkin vaativat R&d menojen uudelleenjakoa pois puolustuksesta. Räikeämmin he esittivät kahdeksan kohdan hallitusohjelman kilpailukykysodan voitosta. He ovat hyvin tarkkoja siitä, miten saavuttaa parempi koulutus: paljon suurempi maksaa opettajille, enää koulun päivää, suuresti laajennettu lukuvuoden, ja suuremmat keskimääräiset luokkakoot—joka on, ehkä, liian orjallinen halu jäljitellä Japanin koulutusjärjestelmässä. Kirjoittajien agendaan kuuluu myös valtion palveluiden yksityistämisen lisääminen, Yhdysvaltain uudistaminen., kilpailunrajoituksia koskevat lait sekä kaupallisten ja teollisten tilastojen parantaminen, jotta ne vastaisivat talouden siirtymistä palveluihin. He vaativat hallinnon tuottavuuden nostamista ja liittovaltion budjettivajeen leikkaamista.
Yhdysvaltain talouden perustavanlaatuinen heikkous liittyy heidän mukaansa liittovaltion alijäämään, mutta menee sen yli. Ongelmana on alhainen säästöaste. Itse asiassa kahden minuutin varoitus näyttää olevan yhtä paljon tarkoitettu luottokortteja käyttäville yhdysvaltalaisille kuluttajille kuin yhdysvaltalaisille liikemiehille.,
Jos näiden kahden kirjan rinnakkaisuudet ovat silmiinpistäviä, niin ovat myös erot. Jokainen ammentaa voimakkaasti teollisuushistoriasta perustaakseen oman analyysinsa Amerikan tuottavuusongelmista. Kirjoissa ei kuitenkaan nähdä aivan samaa historiaa. Hayes, Wheelwright ja Clark sisältää luvun nimeltä ”Amerikan Valmistus Perintö”, joka kuvastaa heidän näkemystään kulta valmistus yhdysvalloissa, noin vuonna 1950., Niiden saarna—se todella ei ole historia—kertoo meille, että yhdysvaltojen tuli valmistus jättiläinen, kun se yhdistää vanhan maailman taitoja, joita arvostetaan laatu, moderni tieteellisen tiedon, joka arvostetaan uusia ideoita ja tehokkuus—ja pitää tämä yhdistelmä huolellisesti tasapainossa.
sitten tapahtui kolme toisiinsa liittyvää asiaa; professori Hayesin työstä tutut arvostavat argumentin ajautumista. Ensin taloushallinto otti ohjat ja vaihtoi pitkän aikavälin kasvun lyhytaikaisiin voittoihin. Tuottavuuden kasvuvauhti laski. Samaan aikaan Yhdysvalloissa., yritysten tyytyväisyyteen maailmanmarkkinoilla kuristi perus-tutkimus humalahakuinen harrastanut, joita teknologisesti orientoituneet yritykset toisen maailmansodan jälkeen. Management industrial R&K-laboratorioissa kulunut ne, jotka olivat korosti tasaista parantaminen tuotteiden ja prosessien niille, jotka arvostetaan iso tieteen ja panostaa aimo harppauksin eteenpäin, kun asevarusteluun tuli päätavoitteet R&K-menot.,
Lopuksi, ja ehkä kaikkein tärkeintä, johtajat saa Taylorin periaatteita, tieteellisen liikkeenjohdon ja Fordin käsitykset kova automaatio saada käsistä. Nyt valmistusjärjestöistä tuli tiukasti hierarkkisia ja autoritaarisia—kaikkea muuta kuin ”oppivia” organisaatioita. Kolmen kirjoittajan mukaan tulokset ovat olleet tuhoisia.
Grayson ja O ’ Dell rakentavat historiansa soittaakseen hälytyksen, eivät harkitakseen takaisin vanhoihin hyviin aikoihin., Yhdysvallat on jalanjäljissä ison-Britannian, he kirjoittavat, joka ei vastannut turn-of-the-luvun varoituksia Amerikan—ja Saksan—nopeasti kasvava talousmahti. Seurauksena, iso-Britannia—kun workshop of the world—tuli toisen luokan valmistus kansakunta menettää sekä taloudellista ja poliittista valtaa prosessissa. Johtamisperinteemme on jälleen todellinen syyllinen.
kummallisesti molemmat historialliset argumentit, jotka valaisevat sellaisenaan, yksinkertaistavat liikaa Yhdysvaltain teollisuuden saavutuksia, koska ne aliarvioivat Tayloria, yliarvioivat Pre-Taylor U. S.: n., johtajia tai molempia. On totta, että esimerkiksi Britannian varoitettiin lähestyvästä taloudellinen kuoleman aivan kuten nykyajan YHDYSVALTAIN yrityksiä on varoitettu? Kyllä ja ei.
1850-luvulla, John Anderson ja muut Britannian armeijan upseerit onnistuneesti painetaan Parlamentin rahasto amerikkalaistyylinen pieni-ampuma-aseiden tuotantolaitoksen, joka avattiin klo Enfield vuonna 1857. The Enfield Asevarasto oli täynnä Amerikkalaisia työstökoneet ja hallinnoi YHDYSVALTAIN valmistuksen asiantuntijoita., Kävi ilmi, standardoitu kivääri, joka sisältää tasaisesti tuotettu osia, aseen aivan erilainen käsintehty kiväärit ja musketit tuottamien aseiden päättäjät Birmingham.
sen Jälkeen, kun Enfield avasi Asevarasto, Anderson toivoi, että se olisi tullut malli British valmistajat kaikenlaisia kestokulutustavaroiden., Hän neuvoi, että jos hänen kansalaiset olivat ”viisaat heidän sukupolvi,” he ”ei halveksi tämän järjestelmän valmistuksen, vaan päinvastoin, vahvistaa sitä, sillä se on turvallista heille korkea vantage kentällä kilpailevat muualla maailmassa.”Jos Britit eivät hyväksyneet American menetelmiä, Anderson varoittaa, ”on pelättävissä, että Amerikkalaisten valmistajien on ennen pitkää tullut viejät…Englantiin.”Ja silti britit eivät omaksuneet Yhdysvaltain valmistusmenetelmiä vielä 50 vuoteen.
miksi brittivastausten hitaus? Brittiläiset valmistajat katsoivat eniten Yhdysvaltoja., ennen vuotta 1900 tulleiden tavaroiden laatu oli huonompi kuin Brittituotteiden. Paitsi että yhdysvaltalaiset tavarat olivat kaikki samanlaisia, myös ne oli valmistettu heikkolaatuisista materiaaleista, ne oli huonosti asennettu yhteen, eikä niitä viimeistelty yhtä täydellisesti kuin brittiläisiä vastineitaan. Valmistajat uskoivat, että brittiläiset kuluttajat odottivat vähemmän standardoituja ja laadukkaampia tuotteita.
itse asiassa pieni määrä edistyneitä Yhdysvaltoja., yritykset, kuten Laulaja Valmistava Yritys, joka perustettiin tehtaita isossa-Britanniassa aikana myöhään yhdeksästoista vuosisata käyttää samoja tuotantomenetelmiä kuin heidän sisarensa tehtaita yhdysvalloissa. He pärjäsivät hyvin Britannian ja Euroopan markkinoilla; Singerin Brittitehdas valmisti tavaraa huomattavasti halvemmalla kuin Yhdysvallat. (Yhdysvalloissa toimivia japanilaisia autoyhtiöitä ei voida välttää.)
ja niin amerikkalainen valmistusjärjestelmä, kuten Singerin kaltaisissa yrityksissä harjoitettiin, saavutti lopullisen logiikkansa Taylorismissa ja Fordismissa., On totta, kuten Hayes, Wheelwright ja Clark muistuttavat, että ennen Tayloria Amerikka oli tuotantotyöntekijöiden keskuudessa taitavampi paikka. Mutta amerikkalaisen valmistuksen silloinen nerous pantiin todella ”riittävän hyvän” tavaroiden tuotantoon.”Valmistusjärjestelmämme perustui ajatukseen valvoa vikoja eikä tavoitella—taiteilijana tai taitavana käsityöläisenä—täydellisyyttä., Yhdeksästoista ja alussa kahdennenkymmenennen vuosisadan valmistajat Yhdysvalloissa ymmärsivät täysin hyvin, että niiden tavaroiden laatu määritettiin sen mukaan, kuinka pitkälle se poikkesi ihanteellisesta muodosta tiettyyn hintaan.
vuoteen 1900 mennessä britit eivät voineet koskea yhdysvaltalaisten tavaroiden laatuun—ainakaan Yhdysvaltain hintaan—ja vastaavasti Brittiläiset kuluttajat alkoivat tehdä kompromisseja. USA: n tavarat valloittivat maailmanmarkkinat standardoidulla tuotannolla., Lopulta, kuten Dynaaminen Valmistus valitellaan, äärimmäisiä muotoja Taylorism, joka teki Amerikkalainen työntekijät kokevat, että heidän tuotteet olivat heille vieraaseen, johti ilmeinen lasku laadukkaita amerikkalaisia tuotteita.
Hayes, Wheelwright ja Clark väittää paljon voimakkaammin välitöntä ja käytännön väittävät, että yhdysvallat on äskettäin menettänyt johtoasemansa kolme emäkset kilpailu: suhteellinen hinta, suhteellinen laatu, ja suhteellinen innovatiivisuus. Tässä dynaaminen valmistus tarttuu mielikuvitukseen.,
Vaikka monet väittävät, että yliarvostettu dollariin on ollut tärkeä rooli nopea menetys YHDYSVALTAIN kustannusetuja, kirjoittajat osoittavat vakuuttavasti, että kustannukset ongelmia oli syntynyt hyvin ennen dollari lähti 1970-luvun lopulla. Kuten Grayson ja O ’ Dell, he mainitsevat lukuja, jotka osoittavat, että USA: n tuottavuus kasvoi puolella nopeudella Japanin 1980-luvulla, ja että tätä ongelmaa pahensi suhteellinen lasku yritysten investointeja.
Laatu on aiheuttanut vielä suurempia ongelmia. YHDYSVALLAT., valmistajat menettivät nopeasti markkinaosuutensa, koska kuluttajat pitivät tuotteitaan Heikompilaatuisina kuin japanilaisia tuotteita. Tämän vuoksi Yhdysvallat on taipunut johtoasemaan japanilaisille ja saksalaisille monilla korkean teknologian aloilla. Jälleen, siellä on myös ollut laskussa, koska R&K-menot prosentteina BKT: stä; vain 1% liittovaltion hallitus on R&K-budjetti meni edistää teollisuuden kasvua. Yhdysvalloilla onkin nyt merkittävä ”patenttien tasapaino” – ongelma.,
Hayes, Wheelwright ja Clark antaa kymmenen hyödyllinen luvuissa opas YHDYSVALTAIN johtajat luominen ”oppiminen” organisaatio—valmistus yritykset, jotka ovat maailman huippuluokkaa. Ja mikä olisi parempi tapa aloittaa kuin tarkastella Yhdysvalloissa vallitsevaa pääomasijoitusprosessia? Koska kasvava määrä liiketoiminnan tutkijat, Hayes ja hänen toverinsa uskovat, että moderni pääkaupunki-budjetointi järjestelmä, jossa painotetaan diskontattu nykyarvo, ei ole palvellut YHDYSVALTAIN valmistus hyvin., Diskontattu läsnä-arvo menetelmät epäonnistuvat ymmärtää strategisia vaikutuksia pääoman budjetointi päätökset, erityisesti tapoja investointi antaa työntekijöille mahdollisuuksia oppia ja kasvaa.
Yritykset, jotka kieltäytyvät investoida, he väittävät, eivät ota huomioon uuden tekniikan vaikutukset organisaation ominaisuuksia; ne olisi pankki on heidän organisaatio kyky saavuttaa synergiaetuja, että olisi mahdotonta ilman investointeja., Avain viisas investointi prosessi pyörii saavuttamista laajasti ”yhteinen ymmärrys sijoituksen tarkoitus ja vaatimukset ja kehittämään kokonaisvaltaista ymmärrystä siitä, miten investointi liittyy heidän kilpailukykyinen tehtävä.”
Kun järkevä pääoman budjetointi prosessi on kehitetty, Dynaaminen Valmistus opettaa, on tärkeää, että yritykset arvostavat valmistus-toiminto. USA: n valmistavat yritykset tyypillisesti ovat luoneet henkilöstö-raskas teollisuus järjestöjen, jossa komentava avainhenkilöt ovat liian paljon valvontaa., Valmistushenkilöstön tulisi olla ” tukiryhmä, ei valmistusorganisaation aristokratia.”
olkaamme kuitenkin selkeitä. Kaikki vanhan valmistusorganisaation puutteet ovat oireita. Taudin mukaan Hayes ja hänen liittolaistensa, liittyy inhimillisiä tekijöitä, ”erityisesti johdon tekijät—ainakin niin paljon kuin se on, koska vilpillistä kilpailua tai tukematon taloustilanteessa.”Teollinen taantuma johtuu pääasiassa siitä, että yhdysvaltalaiset valmistusyritykset toimivat yhä Taylorin ja Fordin paradigman puitteissa., Tässä valossa kohtaamme johtajia, joilla on pakkomielle lyhyen aikavälin kannattavuuteen.
erottuva luku, ”Korkean Suorituskyvyn Tehtaan,” kirjoittajat antavat ihania välähdyksiä vallitsevia käytäntöjä uuden ja erinomainen valmistustoimintaa. He varoittavat, että uusia investointeja asettaa erittäin korkeat lyhyen aikavälin kustannuksia, tehdas, melko kustannuksia lukuun ottamatta hiljattain sijoitettu pääoma, ja he päättelevät, että uusi investointi ei ole kannattava ratkaisu yritys, joka on ”tee tai kuole” tilanteessa., He pohtivat täällä ja muualla, miten uusien investointien hyödyt eivät tule lyhyellä aikavälillä vaan pitkällä aikavälillä. He harkita tuotteen ja prosessin kehittäminen (heidän vahvin puku), design for manufacturability, poistaminen jätteitä, ja vähentää työn prosessi.
high-performance manufacturing organisaatio on sellainen, joka voi suunnitella tuote oikein ensimmäistä kertaa—merkittävästi vähentää, jos ei poista, engineering change orders, joka voi lamauttaa teollisuuden tuottavuuden.
dynaamisessa valmistuksessa on paljon muutakin. Tämä yhteenveto on ollut vain maku., Hayes, Wheelwright ja Clark uskovat tiedon olevan dynaamisesti hallitun tehtaan perusta. Onko oikein olettaa, että he lähtevät Taylorista?
itse asiassa kirjoittajat lausuvat usein argumenttinsa Taylorin tapaan. He kirjoittavat, että, saavuttaa dynaaminen oppiva organisaatio, ”se ei ole yksinkertaisesti kysymys muuttamalla muutamia asioita, lähes kaikki on muuttunut ja muuttunut dramaattisesti.”Taylor myös korosti, että hänen järjestelmänsä onnistunut omaksuminen edellyttää täydellistä henkistä vallankumousta., On sama sävy, samanlainen kehotus.
epäilemättä, puhumme kaksi kierrosta täällä—oletettavasti kokonaisvaltainen vallankumous Hayes, Wheelwright ja Clark toisaalta ja toisaalta Taylorin komento-ja-ohjaus vallankumous. Mutta molemmissa tapauksissa, avain on tietoon perustuva valmistus, ja kriittinen kysymys on, kuka hallitsee tietoa? Yleinen tavoite on työntää viranomaisen järjestelmästä valmistus käsiin ihmiset organisaatiossa osaavin suunnittelemaan, että järjestelmä—ja auttaa niitä ihmisiä, oppia lisää.,
eikä pidä paikkaansa, että japanilaiset tehtaat ovat niin holistisia. Ajattele japanilaisia laatupiirejä. Hayes ja hänen työtoverinsa suosittelemme, QCs, mutta vasta sen jälkeen, kun useita alustavat vaiheet on otettu: ”parantaa tehtaan perus huonesiivous, korjaamalla sen tiedossa puutteita, rakennus sen teknologisen osaamisen perustaa filosofia jatkuva parantaminen, saada työntekijöiden tuloa käsitellä suunnitteluun liittyviä asioita.”Taylor uskoi, että juuri tällaiset vaiheet olivat kriittisiä ennen kuin tieteellinen johtaja toi esiin sekuntikellon, ts.,, laskea yksi paras tapa tehdä tietyn valmistustehtävän.
Lisäksi, Sony, Matsushita, ja Sanyo ovat sanoi hiljattain, että YHDYSVALTAIN tehtaat ovat ”ei vielä valmis” varten QCs—aivan kuten Taylor väittää, että valimosta Watertown Arsenal Massachusettsissa ei ole vielä valmis sekuntikello. (Se näyttää liian innokas oppilas alkoi aika-ja-motion tutkimukset ja sitten katseli valimon työntekijät mennä wildcat strike, toiminta, joka johti kieltäminen Taylor järjestelmän kaikki julkiset tilat.,)
Totta, jos Japani-ajaa Amerikan tehtaat ovat koskaan valmis QCs, yksi voi kuvitella sekuntikello käsissä työntekijöiden itsensä—tai ainakin jotkut työntekijät—eivät johtajat. Mutta vain koska se on nyt linja johtajat ja kunnianhimoinen ”associates” (Honda on kiertoilmaus työntekijät), jotka suunnittelevat tapoja tehdä työtä tiukempia, tuskin voimme päätellä tästä, että tehtaita on tullut mahdollisuuksia työntekijän itsensä toteuttaminen. Hierarkia on edelleen traaginen tosiasia japanilaisessa tuotannossa, ehkä kaikessa tuotannossa.,
Tai harkita Grayson ja O ’ Dell kääntämällä niiden perustelut, Japanilaiset valmistajat, jotka ovat tehneet merkittäviä muutoksia tuottavuuden ja laadun tehtaita, jotka olivat aiemmin hoitaa YHDYSVALTAIN tehdasteollisuuden yrityksiä. Näyte mainittu ei ole iso: Sanyo Arkansas ja Toyota-General Motors NUMMI tehtaan Fremont, Kalifornia on näkyvin. Eikö täälläkin ole tilaa edes epäilylle?
Aiemmin, GM: n Fremontin kasvi oli joitakin 7,800 työntekijät; nyt alla Toyota hallinta, kasvi tuottaa enemmän autoja kuin koskaan vain 2500 työntekijää., Mutta jos katsoo tarkasti tehtaan ympärille, sekä Taylorin että Fordin haamut näkyvät. 2500 työntekijää, jotka lopulta säätötoimenpiteet Fremont kasvi teki niin vasta sen jälkeen, kun johto arvioi niiden ”kunto” uusi valmistus-hallinnon aikana, että on, niiden halukkuus hyväksyä ja edistää—tiukka uudet standardit tietojen ajantasaisuus ja suorituskykyä. Tieteellinen työntekijöiden valinta on Taylorin ensimmäinen periaate.
Nummen johtama Fremontin tehdas ei myöskään ole identtinen General Motorsin alaisen Fremontin tehtaan kanssa. Automaation ja tietokoneohjauksen taso on paljon suurempi kuin ennen., Nummen tehdas, kuten Japanin kasvit, tuskin on työläisille piknik-paikka, vaikka lattiat pidettäisiinkin niin puhtaina, että niistä voisi syödä pois. (Jokainen vierailija Fordin Highland Park, Michigan plant välillä 1913 ja 1915 huomautti, kuinka tahraton paikka oli.) Todellakin, suuri, alkuperäinen tuottavuuden nousu oli toteutunut tuotanto yhtenäinen, standardoitu malli Chevrolet ”Nova”—joka muistuttaa yksi Fordin Highland Parkin tehtaan aikakauden Malli, T. Työntekijät ovat tiiviisti yhdessä koneita, ja ne eivät aseta omaan tahtiin.,
haluan ajatella, että Japanilaiset eivät ole haudattu paradigma Taylor ja Ford, mutta on kerralla toi sen uuden tason hienostuneisuutta ja kääri sen tuore vaipan arvostusta. Japanin saattanut suurempi vastuu ahtaumat toimijoiden alas linja työntekijäpuoli. Olisiko sillä ollut mitään merkitystä Schmidtille?
Vastaa