– Américain des Affaires: Une à Deux Minutes d’Avertissement, C. Jackson Grayson, Jr et Carla O’Dell (New York: Free Press, 1988) 368 pages, 24,95 euros.
à l’automne 1911, Frederick Winslow Taylor se précipita dans l’impression de ses principes de gestion scientifique, un livre mince qui était en gestation depuis le début des années 1890., Taylor se distingua dans les milieux du génie mécanique par sa découverte en 1899 de l’acier à grande vitesse et par son brillant article en 1906, « The Art of Cutting Metals”, qui rapportait plus de 30 000 expériences qu’il avait menées à la Midvale Steel Company au cours des années 1880. en appliquant des techniques scientifiques-comme la variation de la vitesse et de l’alimentation des outils de coupe ou la variation de leurs formes—il avait trouvé la « meilleure façon” de faire n’importe quelle tâche de coupe de métal. Sur la base de ces expériences, il pensait pouvoir optimiser les performances de l’ensemble de l’atelier d’usinage, y compris les performances de ses travailleurs.,
avec ferveur évangélique, Taylor a juré d’éliminer tout « engagement militaire systématique” (c’est-à-dire les travailleurs qui font moins qu’une « journée de travail honnête”). Pour ce faire, a-t-il insisté, il fallait une révolution mentale complète dans L’industrie américaine. Taylor a essayé de consulter et a travaillé dur pour convaincre plusieurs cadres de fabrication de céder le contrôle de leurs opérations de production à lui et à ses associés. Comme les gestionnaires avaient éclipsé les propriétaires, il a enseigné, les experts en efficacité éclipseraient les gestionnaires.
Taylor préconisait de pousser la responsabilité sur des personnes qui, comme lui, avaient étudié la dynamique de la production., En retour, il a promis non seulement des augmentations de productivité, mais aussi la paix entre le capital et le travail.
malheureusement, Taylor a eu peu de succès initial; dans plus d’un cas, lui et ses associés ont été licenciés par des entreprises qui avaient retenu leurs services. Sa réputation d’expert en production serait probablement restée obscure sans L’avocat et futur juge de la Cour suprême, Louis Brandeis, qui avait été embauché en 1910 par une association de compagnies opposées aux hausses de tarifs proposées par les chemins de fer de l’est., Brandeis s’est accroché au travail théorique de Taylor, l’a qualifié de « gestion scientifique” et a mis l’un des disciples de Taylor à la barre des témoins pour dire à L’Interstate Commerce Commission comment les chemins de fer pourraient économiser un million de dollars par jour. Les gros titres à travers les États-Unis proclamaient L’Évangile de Taylor. Un engouement pour l’efficacité s’ensuivit; les usines, les écoles, les maisons et même les églises furent bientôt Taylorisées—D’où les principes de gestion scientifique.
Le nouveau livre de Taylor utilisait des paraboles pour faire passer ses enseignements., Son préféré était l’histoire de « Schmidt”, un Allemand trapu de Pennsylvanie qui était un chargeur de fonte à Bethlehem Steel. Schmidt a chargé environ 12 tonnes de porcs de fer de 92 livres chaque jour (puis a couru à la maison pour travailler sur sa petite maison de rêve). En utilisant les principes de Taylor, les” gestionnaires scientifiques » ont porté la production de Schmidt à 48 tonnes par jour et augmenté son salaire quotidien de 1,15 à 1,85 Dollar.
Schmidt a réalisé ce gain remarquable, Taylor a poursuivi, non seulement à cause de la science, mais en étant « un homme à prix élevé.,” Un homme cher, « Taylor a raconté dire Schmidt, » fait exactement ce qu’on lui a dit de faire et pas de retour parler. »Taylor a ensuite mis les choses en jeu avec Schmidt: » quand cet homme vous dit de marcher, vous marchez; quand il vous dit de vous asseoir, vous vous asseyez Now Maintenant vous venez ici demain matin et je saurai avant la nuit si vous êtes vraiment un homme à prix élevé ou non.” C’était « un discours plutôt grossier”, a concédé Taylor, mais avec un homme « du type mentalement lent comme Schmidt », c’était » approprié et pas méchant., »
quinze ans plus tard, en 1926, Henry Ford publia un article,” Mass Production », dans la treizième édition de L’Encyclopedia Britannica. Il y décrit les développements révolutionnaires de la Ford Motor Company – les machines hautement spécialisées, la chaîne de montage et le jour de 5$. Fait intéressant, Ford a fait allusion au Schmidt de Taylor pour expliquer clairement en quoi son approche différait du taylorisme. Pourquoi, a demandé Ford, la fonte devrait-elle être chargée à la main? Pourquoi ne pas le faire avec des machines ou, mieux encore, pourquoi ne pas éliminer le besoin de fonte brute en coulant de la fonte directement du haut fourneau?,
rétrospectivement, cependant, Ford avait effectivement frappé sur de nombreuses hypothèses de Taylor sur le travail sans reconnaître les symétries. Taylor n’avait pas vraiment envisagé les processus de travail mécanisés de Ford. Il cherchait des révisions dans les régimes de travail sans chercher d’innovations dans le matériel de production—tandis que Ford et ses ingénieurs avaient mécanisé les processus de travail et trouvé des travailleurs pour nourrir et entretenir leurs machines.
et pourtant, Ford avait—peut—être par inadvertance-appliqué des idées Tayloristes, telles que les études de temps et de mouvement, pour définir les processus d’usinage et d’assemblage., Chez Ford, en fin de compte, les machines spéciales et les chaînes de montage fixent le rythme du travail. Taylor était connu pour son mépris étudié pour le travailleur. Ford, pour sa part, se consacrait à l’organisation hiérarchique de la production exigée par les machines, ou à l’élimination par l’automatisation des emplois qualifiés sur la ligne.
Taylor et Ford me sont venus à L’esprit en lisant Dynamic Manufacturing, de Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright et Kim B. Clark de la Harvard Business School, et American Business: A Two-Minute Warning, de C. Jackson Grayson, Jr., et Carla O’Dell de L’American Productivity and Quality Center. Depuis la révolution des chaînes de montage de Ford en 1913, les livres impliquent à juste titre, les entreprises aux États—Unis—en fait, les entreprises dans la plupart du monde jusqu’à tout récemment-ont poursuivi la fabrication le long des lignes Tayloristes (et Fordistes). Ils ont défini les emplois et les processus de travail avec une grande précision et ont vu les organisations commerciales comme des hiérarchies, par conviction continue que les travailleurs « soldat systématiquement. »Ils ont partagé, au moins en partie, le mépris manifeste de Taylor pour le travailleur.,
plutôt que de voir les travailleurs comme des actifs à nourrir et à développer, les entreprises manufacturières les ont souvent considérés comme des objets à manipuler ou comme des fardeaux à supporter. Et la science de la fabrication a fait des ravages. Là où les travailleurs n’étaient pas qualifiés par des divisions extrêmes du travail, ils étaient souvent déplacés par des machines. Pour de nombreuses entreprises, l’usine idéale a été—et continue d’être-une installation totalement automatisée et sans travail.
Maintenant, dans le sillage de la détérioration de la position concurrentielle des états-UNIS, entreprises manufacturières, est-il temps de mettre fin à la tradition de gestion de Taylor? Les livres répondent par l’affirmative, appelant à l’institution d’une approche moins mécaniste, moins autoritaire, moins fonctionnellement divisée de la fabrication. La fabrication dynamique se concentre explicitement sur la répudiation du taylorisme, qu’il faut pour être un système de » commandement et de contrôle. »American Business: un avertissement de deux minutes est écrit dans une veine plus populaire, mais caractérise les méthodes de fabrication américaines et l’état d’esprit sous-jacent des directeurs de fabrication de manière indubitablement similaire., Taylorisme est le méchant et l’anachronisme.
Comme on pouvait S’y attendre, les deux livres arrivent à leurs diagnostics et prescriptions à travers leurs évaluations respectives du « miracle Japonais. »Alors que la fabrication américaine est rigide et hiérarchisée, la fabrication japonaise est flexible, agile, organique et holistique. Dans le nouvel environnement concurrentiel-qui favorise l’entreprise qui peut continuellement générer de nouveaux produits de haute qualité-les Japonais sont plus réactifs. Ils continueront à dominer jusqu’aux États-Unis., les fabricants développent des unités de fabrication qui sont, selon les mots de Hayes, Wheelwright et Clark, « des organisations d’apprentissage dynamiques. »Leur livre est conçu comme une amorce.
« contrairement aux hypothèses du taylorisme”, affirment-ils, « les organisations manufacturières de classe mondiale ne divisent pas les gens en ceux qui pensent et ceux qui agissent. L’apprentissage et l’application des connaissances doivent être une priorité pour tous, à tous les niveaux de l’organisation., »
Le Livre de Grayson et O’Dell s’adresse également aux dirigeants d’entreprise qui courent après le passé, mais il va au-delà de la fabrication dynamique en appelant à des réformes radicales des institutions du capitalisme américain, de la politique publique au système éducatif.
pour être sûr, Grayson (l’ancien tsar du contrôle des prix dans L’administration Nixon) et O’Dell jurent de l’intervention de l’état dans l’économie., Ils plaident pour l’absence de protection supplémentaire dans le commerce international et s’opposent à la mise en place d’une « politique industrielle” par le gouvernement fédéral—même si le Japon a construit sa force économique actuelle sur la base de ce qu’il faut légitimement appeler une politique industrielle. Ils s’opposent à la dévaluation de la monnaie en tant que stratégie de compétitivité, car elle entraîne des investissements étrangers directs et la vente d’actifs nationaux. Ils avertissent que le gouvernement ne devrait pas trop insister sur les investissements en capital ou investir plus de fonds pour la recherche et le développement.,
ils appellent cependant à une redistribution de R& d dépensant loin de la défense. Plus frappant encore, ils ont présenté un programme gouvernemental en huit points pour la victoire dans la guerre de la compétitivité. Ils sont très précis sur la façon d’obtenir une meilleure éducation: un salaire beaucoup plus élevé pour les enseignants, des journées d’école plus longues, une année scolaire considérablement élargie et des classes moyennes plus grandes—ce qui est peut-être un désir trop servile d’imiter le système éducatif japonais. Le programme des auteurs comprend également une plus grande privatisation des services gouvernementaux, la réforme des États-Unis., les lois antitrust et l’amélioration de la collecte de statistiques commerciales et industrielles pour refléter l’évolution de l’économie vers les services. Ils appellent à augmenter la productivité au sein du gouvernement et à réduire le déficit budgétaire fédéral.
la faiblesse fondamentale de l’économie américaine, estiment-ils, est liée au déficit fédéral, mais va bien au-delà. Le problème réside dans le faible taux d’épargne. En fait, un avertissement de deux minutes semble être autant destiné aux consommateurs américains détenteurs de cartes de crédit qu’aux hommes d’affaires américains.,
Si les parallèles entre ces deux livres sont frappants, les différences le sont aussi. Chacun s’inspire fortement de l’histoire industrielle pour fonder sa propre analyse des problèmes de productivité de l’Amérique. Mais les livres ne voient pas tout à fait la même histoire. Hayes, Wheelwright et Clark incluent un chapitre intitulé » America’s Manufacturing Heritage” qui reflète leur vision de l’âge d’or de la fabrication aux États-Unis, vers 1950., Leur homélie—ce n’est vraiment pas une histoire-nous dit que les États—Unis sont devenus un géant de la fabrication lorsqu’ils ont combiné des compétences du vieux monde, qui valorisaient la qualité, avec des connaissances scientifiques modernes, qui valorisaient les nouvelles idées et l’efficacité-et maintenu cette combinaison soigneusement en équilibre.
ensuite, trois choses connexes se sont produites; ceux qui connaissent le travail du Professeur Hayes apprécieront la dérive de l’argument. Premièrement, les financiers ont pris les choses en main et ont échangé la croissance à long terme contre des bénéfices à court terme. Les taux de croissance de la productivité ont chuté. Dans le même temps, les états-UNIS, la complaisance des entreprises sur les marchés mondiaux a étouffé la frénésie de recherche fondamentale dans laquelle se livraient les entreprises axées sur la technologie après la Seconde Guerre mondiale. la gestion des laboratoires industriels R&D est passée de ceux qui avaient mis l’accent sur l’amélioration constante des produits et des processus à ceux qui appréciaient la grande science et pariaient sur de grands sauts en avant—tandis que le matériel militaire est devenu les principaux objectifs des dépenses de R&D.,
enfin, et peut-être le plus important, les gestionnaires ont permis aux principes de gestion scientifique de Taylor et aux notions de Ford sur l’automatisation difficile de sortir de la main. C’est maintenant que les organisations manufacturières sont devenues rigoureusement hiérarchisées et autoritaires—tout sauf des organisations « apprenantes”. Les résultats, affirment les trois auteurs, ont été désastreux.
Grayson et O’Dell construisent leur histoire pour sonner l’alarme, pas pour revenir au bon vieux temps., Les États-Unis suivent les traces de la Grande-Bretagne, écrivent-ils, qui n’a pas répondu aux avertissements du début du siècle sur la puissance économique croissante de L’Amérique et de l’Allemagne. En conséquence, la Grande—Bretagne-autrefois l’atelier du monde-est devenue une nation manufacturière de second ordre, perdant ainsi son pouvoir économique et politique. Encore une fois, c’est notre tradition de gestion qui est le véritable coupable.
curieusement, les deux arguments historiques, aussi éclairants soient-ils, simplifient à l’excès les réalisations industrielles des États-Unis parce qu’ils sous-estiment Taylor, surestiment les États-Unis d’avant Taylor., les gestionnaires, ou les deux. Est-il vrai, par exemple, que les Britanniques ont été avertis de la disparition économique imminente tout comme les entreprises américaines contemporaines ont été averties? Oui et non.
dans les années 1850, John Anderson et d’autres officiers militaires britanniques pressèrent avec succès le Parlement de financer une usine de fabrication de petites armes à feu de style américain, qui ouvrit à Enfield en 1857. L’Arsenal D’Enfield était approvisionné en machines-outils de fabrication américaine et géré par des experts de la fabrication américaine., Il s’est avéré un fusil standardisé contenant des pièces uniformément produites, un pistolet bien différent des fusils faits à la main et des mousquets produits par les fabricants d’armes de Birmingham.
Après le Enfield Armory ouvert, Anderson espérait qu’il deviendrait un modèle pour les fabricants Britanniques de toutes sortes de biens de consommation durables., Il a conseillé que si ses concitoyens étaient « sages dans leur génération », ils « ne mépriseraient pas ce système de fabrication, mais, au contraire, l’adopteraient, car il leur assurerait une haute position en concurrence avec d’autres parties du monde. »Si les Britanniques n’adoptaient pas les méthodes américaines, a averti Anderson , » il est à craindre que les fabricants américains ne deviennent bientôt exporters…to Angleterre. »Et pourtant, les Britanniques n’ont pas adopté les méthodes de fabrication américaines avant 50 ans.
Pourquoi la lenteur de la réponse Britannique? Les fabricants britanniques ont vu la plupart des États-Unis, marchandises entrant Avant 1900 comme étant de moins bonne qualité que les produits Britanniques. Non seulement les produits américains étaient-ils tous les mêmes, mais ils étaient également fabriqués avec des matériaux de moindre qualité, étaient mal ajustés et n’étaient pas finis aussi parfaitement que leurs homologues britanniques. Les consommateurs britanniques, croyaient les fabricants, s’attendaient à des produits moins standardisés et de meilleure qualité.
en Fait, un petit nombre d’avancées états-UNIS, des entreprises, telles que la Singer Manufacturing Company, ont établi des usines en Grande-Bretagne à la fin du XIXe siècle en utilisant les mêmes techniques de production que leurs usines sœurs aux États-Unis. Ils ont bien réussi sur les marchés Britannique et européen; en fait, L’usine britannique de Singer produisait des biens à un coût beaucoup plus bas que celui des États-Unis. (Les Analogies avec les sociétés automobiles japonaises opérant aux États-Unis sont inévitables.)
et ainsi le système américain de manufactures, tel que pratiqué dans des entreprises comme Singer, a atteint sa logique ultime dans le taylorisme et le fordisme., Il est vrai, comme le rappellent Hayes, Wheelwright et Clark, que l’Amérique d’avant Taylor était un lieu de plus grande compétence parmi les travailleurs de la production. Mais le génie de la fabrication américaine à l « époque était vraiment mis à la production de biens qui étaient » assez bons. »Notre système de fabrication a été construit sur l’idée de contrôler les défauts plutôt que de rechercher—comme un artiste ou un artisan qualifié peut—être-la perfection., Les fabricants du XIXe et du début du XXe siècle aux États-Unis ont parfaitement compris que la qualité de leurs produits était déterminée par la distance qui les séparait d’une forme idéale à un prix donné.
en 1900, les Britanniques ne pouvaient pas toucher à la qualité des produits américains—du moins pas au prix Américain—et, en conséquence, les consommateurs britanniques ont commencé à faire des compromis. C’est avec une production standardisée que les produits américains ont conquis les marchés mondiaux., Finalement, comme le déplore Dynamic Manufacturing, des formes extrêmes de taylorisme, qui ont fait sentir aux travailleurs américains que leurs produits leur étaient étrangers, ont entraîné une baisse palpable de la qualité des produits américains.
Hayes, Wheelwright et Clark soutiennent beaucoup plus fermement l’affirmation immédiate et pratique selon laquelle les États-Unis ont récemment perdu leur leadership dans trois bases de concurrence: le coût relatif, la qualité relative et l’innovation relative. C’est là que la fabrication dynamique s’empare de l’imagination.,
bien que beaucoup soutiennent qu’un dollar surévalué a joué un rôle important dans la perte rapide des avantages des coûts aux États-Unis, les auteurs démontrent de façon convaincante que les problèmes de coûts étaient apparus bien avant que le dollar ne décolle à la fin des années 1970. comme Grayson et O’Dell, ils citent des chiffres démontrant que la productivité des États-Unis a augmenté de moitié moins vite que celle du Japon au cours des années 1980, et que ce problème a été exacerbé par une baisse relative de l’investissement des entreprises.
la qualité a posé des problèmes encore plus importants. AMÉRICAIN., les fabricants ont rapidement perdu des parts de marché parce que les consommateurs percevaient leurs produits comme de moindre qualité que les produits japonais. C’est pourquoi les États-Unis ont cédé le leadership aux Japonais et aux Allemands dans de nombreuses industries de haute technologie. Encore une fois, il y a également eu une baisse des dépenses de R&D en pourcentage du PNB; seulement 1% du budget de R&D du gouvernement fédéral a été consacré à la promotion de la croissance industrielle. En effet, les États-Unis ont maintenant un problème important d ‘ « équilibre des brevets”.,
Hayes, Wheelwright et Clark fournissent dix chapitres utiles pour guider les gestionnaires américains dans la création de l’organisation « apprenante”—des entreprises manufacturières de classe mondiale. Et quelle meilleure façon de commencer que de revoir le processus d’investissement en capital en vigueur aux États-Unis? Comme un nombre croissant de spécialistes des affaires, Hayes et ses associés estiment que le régime moderne de budgétisation des immobilisations, qui met l’accent sur la valeur actualisée actualisée, n’a pas bien servi le secteur manufacturier américain., Les méthodes actualisées à valeur actualisée ne comprennent pas les implications stratégiques des décisions de budgétisation des immobilisations, en particulier la façon dont l’investissement donne aux employés des occasions d’apprendre et de se développer.
les entreprises qui refusent d’investir, affirment-elles, ne tiennent pas compte de l’impact des nouvelles technologies sur les capacités de l’organisation; elles devraient miser sur la capacité de leur organisation à réaliser des synergies qui seraient impossibles sans investissement., La clé d’un processus d’investissement judicieux repose sur la réalisation d’une compréhension largement « partagée de l’objectif et des exigences de l’investissement and et le développement d’une compréhension holistique de la façon dont l’investissement se rapporte à leur mission concurrentielle. »
Une fois qu’un processus raisonnable de budgétisation des immobilisations est développé, la fabrication dynamique enseigne, il est important que les entreprises apprécient la fonction de fabrication. Les entreprises de fabrication américaines ont généralement créé des organisations de fabrication lourdes en personnel dans lesquelles les dirigeants ont trop de contrôle., Le personnel de fabrication devrait être un » groupe de soutien, Pas l’aristocratie de l’organisation manufacturière.”
soyons clair, cependant. Tous les défauts de l’ancienne organisation manufacturière sont des symptômes. La maladie, selon Hayes et ses associés, concerne des facteurs humains, « en particulier, des facteurs de gestion—au moins autant qu’elle est due à une concurrence déloyale ou à un climat économique peu favorable. »Nous connaissons un déclin industriel essentiellement parce que les entreprises manufacturières américaines fonctionnent toujours dans le paradigme de Taylor et Ford., C’est dans cette optique que nous rencontrons des managers obsédés par la rentabilité à court terme.
dans un chapitre distinctif, « the High-Performance Factory”, les auteurs donnent un aperçu merveilleux des pratiques en vigueur dans de nouvelles et excellentes opérations de fabrication. Ils mettent en garde contre le fait que de nouveaux investissements imposent des coûts à court terme très élevés à une usine, indépendamment des coûts du capital nouvellement investi, et ils concluent que de nouveaux investissements ne sont pas une solution viable pour une entreprise qui se trouve dans une situation de « faire ou mourir”., Ils examinent ici et ailleurs comment les avantages des nouveaux investissements ne se manifestent pas à court terme, mais à long terme. Ils considèrent le développement de produits et de processus (leur costume le plus fort), la conception pour la fabricabilité, l’élimination des déchets et la réduction du travail en cours.
L’organisation de fabrication haute performance est celle qui peut concevoir un produit correctement la première fois-pour réduire considérablement, sinon éliminer, les ordres de changement d’ingénierie qui peuvent paralyser la productivité de fabrication.
Il y a beaucoup plus à la fabrication dynamique. Ce résumé n’a été qu’un avant-goût., Le fait est que Hayes, Wheelwright et Clark croient que la connaissance est la base d’une usine gérée dynamiquement. Ont-ils raison de supposer qu’ils s’éloignent donc de Taylor?
en fait, les auteurs articulent souvent leurs arguments à la manière de Taylor. Ils écrivent que, pour parvenir à une organisation d’apprentissage dynamique, « il ne s’agit pas simplement de changer quelques choses; presque tout doit être changé et changé radicalement. »Taylor, rappelez-vous, a également souligné que l’adoption réussie de son système nécessitait une révolution mentale complète., Il y a le même ton, le même genre d’exhortation.
sans aucun doute, nous parlons ici de deux révolutions—la révolution vraisemblablement holistique de Hayes, Wheelwright et Clark d’une part et, d’autre part, la révolution du commandement et du contrôle de Taylor. Mais dans les deux cas, la clé est la fabrication basée sur la connaissance, et la question critique est, qui contrôle les connaissances? L’objectif général est de faire passer l’autorité du système de fabrication entre les mains des personnes de l’organisation la plus compétente pour concevoir ce système—et d’aider ces personnes à en apprendre davantage.,
Il n’est pas vrai non plus que les usines japonaises sont si holistiques. Pensez aux cercles de Qualité Japonais. Hayes et ses associés recommandent QCs, mais seulement après plusieurs étapes préliminaires ont été prises: « améliorer l’entretien ménager de base d’une usine, corriger ses lacunes connues, renforcer sa compétence technologique, établir une philosophie d’amélioration continue, obtenir les contributions des travailleurs aux problèmes de conception de processus. »Taylor croyait que de telles étapes étaient critiques avant que le responsable scientifique ne sorte le chronomètre, c’est-à-dire, pour calculer la meilleure façon de faire une production donnée la tâche.
de Plus, Sony, Matsushita et Sanyo ont récemment déclaré que leurs usines américaines ne sont « pas encore prêtes” pour QCs—tout comme Taylor a fait valoir qu’une fonderie à Watertown Arsenal dans le Massachusetts n’était pas encore prête pour le chronomètre. (Il semble qu’un disciple trop zélé a commencé des études sur le temps et le mouvement, puis a regardé les ouvriers de la fonderie faire une grève sauvage, une action qui a abouti à l’interdiction du système Taylor de toutes les installations gouvernementales.,)
Certes, si les usines américaines dirigées par des japonais sont toujours prêtes pour la QCs, on peut envisager le chronomètre entre les mains des travailleurs eux-mêmes—ou du moins de certains travailleurs—et non des gestionnaires. Mais juste parce que ce sont maintenant les dirigeants de ligne et les « associés” ambitieux (l’euphémisme de Honda pour les travailleurs) qui conçoivent des moyens de rendre le travail plus rigoureux, nous pouvons difficilement en conclure que les usines sont devenues des opportunités pour la réalisation de soi des travailleurs. La hiérarchie est encore un fait tragique de la production japonaise, peut-être de toute la production.,
ou envisager Grayson et O’Dell tournant leurs arguments sur les fabricants japonais qui ont apporté des changements profonds dans la productivité et la qualité dans les usines qui étaient autrefois gérées par des entreprises manufacturières américaines. L’échantillon Cité n’est pas grand: Sanyo dans L’Arkansas et L’usine Toyota-General Motors NUMMI à Fremont, en Californie, sont les plus remarquables. N’est-il pas de place pour au moins un certain scepticisme ici aussi?
auparavant, L’usine GM de Fremont comptait environ 7 800 travailleurs; maintenant sous la direction de Toyota, l’usine produit plus de voitures que jamais avec seulement 2 500 travailleurs., Mais si l’on regarde attentivement autour de la plante, les fantômes de Taylor et Ford apparaissent. Les 2 500 travailleurs qui ont finalement réintégré L’usine de Fremont ne l’ont fait qu’après que la direction eut évalué leur” aptitude » au nouveau régime de fabrication, c’est—à—dire leur volonté d’accepter-et de contribuer-de nouvelles normes rigoureuses en matière de rapidité et de performance. La sélection scientifique des travailleurs est le premier principe de Taylor.
l’usine de Fremont sous NUMMI n’est pas identique à L’usine de Fremont sous General Motors, d’ailleurs. Le niveau d’automatisation et de contrôle informatique est beaucoup plus élevé qu’auparavant., L’usine de NUMMI, comme les plantes au Japon, n’est guère un terrain de pique-nique pour les travailleurs, même si les sols sont suffisamment propres pour être mangés. (Chaque visiteur de L’usine Ford Highland Park, Michigan entre 1913 et 1915 a remarqué à quel point l’endroit était impeccable.) En effet, le grand gain de productivité initial a été réalisé dans la production d’un seul modèle standardisé de la Chevrolet « Nova”—qui rappelle L’usine Ford de Highland Park à l’époque du modèle T. Les travailleurs sont étroitement associés aux machines et ne fixent pas leur propre rythme.,
j’aime penser que les Japonais n’ont pas enterré le paradigme de Taylor et Ford, mais l’ont immédiatement porté à un nouveau niveau de raffinement et l’ont enveloppé d’un manteau frais de respectabilité. Les Japonais ont peut-être poussé une plus grande responsabilité pour les restrictions imposées aux opérateurs jusqu’à l’atelier. Cela aurait-il fait une différence pour Schmidt?
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