Amerikai üzlet: a Two-Minute Warning, C. Jackson Grayson, Jr.and Carla O ‘ Dell (New York: Free Press, 1988) 368 pages, $24.95.
1911 őszén Frederick Winslow Taylor a tudományos menedzsment elveinek kinyomtatására rohant, egy vékony könyv, amely az 1890-es évek eleje óta gesztikulált., Taylor volt figyelemre méltó a gépészeti körökben az ő codiscovery 1899-ben a nagy sebességű acél és az ő ragyogó papír 1906-ban, “The Art of Cutting Metals”, amely beszámolt a több mint 30.000 kísérletek ő végzett a Midvale Steel Company az 1880-as években. alkalmazásával tudományos technikák-mint a változó sebesség és takarmány vágószerszámok vagy változó alakjukat-megtalálta az “egyik legjobb módja”, hogy nem fém-vágási feladat. Ezen kísérletek alapján úgy gondolta, hogy optimalizálhatja az egész gépbolt teljesítményét, beleértve a munkavállalók teljesítményét is.,
evangéliumi buzgalommal Taylor megfogadta, hogy minden “szisztematikus katonaságot” kiirt (azaz a “becsületes napi munkát”végző munkavállalók). Ehhez ragaszkodott, teljes mentális forradalmat igényelt az amerikai iparban. Taylor megpróbált konzultálni, és keményen dolgozott, hogy meggyőzze több gyártó vezetőit, hogy adják át neki és társainak a termelési műveleteik irányítását. Ahogy a vezetők háttérbe szorították a tulajdonosokat, úgy tanította, a hatékonysági szakértők elhomályosítják a vezetőket.
Taylor szorgalmazta, hogy a felelősséget azokra az emberekre hárítsák, akik hozzá hasonlóan tanulmányozták a termelés dinamikáját., Cserébe nemcsak a termelékenység növekedését ígérte, hanem a tőke és a munkaerő közötti békét is.
sajnos Taylornak kevés kezdeti sikere volt; több esetben őt és társait olyan cégek rúgták ki, amelyek megtartották szolgáltatásaikat. Termelési szakértőként való hírneve valószínűleg homályos maradt volna, ha nem lenne az ügyvéd és a jövőbeli Legfelsőbb Bíróság, Louis Brandeis, akit 1910-ben egy olyan Társaság bérelt fel, amely ellenezte a keleti vasút által javasolt áremelkedéseket., Brandeis ráakadt Taylor elméleti munkájára, “tudományos vezetésnek” nevezte, és Taylor egyik tanítványát a tanúk padjára tette, hogy elmondja az államközi Kereskedelmi Bizottságnak, hogy a vasút napi egymillió dollárt takaríthat meg. A címsorok az Egyesült Államokban Taylor evangéliumát hirdették. Hatékonysági őrület következett be; hamarosan gyárakat, iskolákat, otthonokat, sőt egyházakat is betiltottak—így a tudományos menedzsment elvei.
Taylor új könyve példázatokat használt tanításainak áttekintésére., Kedvence a “Schmidt” története volt, egy zömök Pennsylvania német, aki nyersvas rakodó volt a betlehemi acélban. Schmidt naponta körülbelül 12 tonna 92 Font vas sertést töltött be (majd hazafutott, hogy kis álomházán dolgozzon). Használata Taylor elveket, “tudományos vezetők, hogy” emelt Schmidt kimenet 48 tonna / nap, s felemelte a napi bérek a $1.15 dollár 1.85.
Schmidt elérte ezt a figyelemre méltó nyereséget, Taylor folytatta, nemcsak a tudomány miatt, hanem azzal, hogy “magas árú ember”.,””Egy magas árú ember-mondta Taylor Schmidt -, csak azt teszi, amit mondanak neki, és nem beszél vissza.”Taylor ezután a dolgokat a vonal Schmidt:” amikor ez az ember azt mondja, hogy járni, járni; amikor azt mondja, hogy üljön le, ülj le … most jön ide holnap reggel, és tudni fogom, mielőtt este, hogy te tényleg egy magas árú ember, vagy sem.”Ez “meglehetősen durva beszélgetés volt” – ismerte el Taylor, de egy “mentálisan lassú” típusú emberrel, mint Schmidt, ” helyénvaló volt, nem pedig rosszindulatú.,”
tizenöt évvel később, 1926-ban Henry Ford megjelentette a “tömegtermelés” című cikket a Britannica enciklopédia tizenharmadik kiadásában. Ebben leírta forradalmi fejlesztések a Ford Motor Company – a magasan specializált gépek, a futószalag, valamint a $5 nap. Érdekes módon Ford felhívta Taylor Schmidtet, hogy világossá tegye, hogy megközelítése különbözött a Taylorizmustól. Miért, Ford megkérdezte, hogy a nyersvasat kézzel kell betölteni? Miért nem teszi meg gépekkel, vagy még jobb, miért nem szünteti meg a nyersvas szükségességét úgy, hogy a vasat egyenesen a nagyolvasztóból öntik?,
visszatekintve, azonban, Ford ténylegesen sújtotta sok Taylor feltételezések munka elismerése nélkül a szimmetria. Taylor nem igazán képzelte el a Ford gépesített munkafolyamatait. A munkarendekben nem keresett újításokat a termelési hardverekben—míg a Ford és mérnökei gépesített munkafolyamatokat végeztek, és munkásokat találtak a gépek táplálására és gondozására.
és a Ford mégis-talán véletlenül-alkalmazott Taylorista ötleteket, például Idő-és mozgástanulmányokat a megmunkálási és összeszerelési folyamatok kidolgozására., A Fordnál végül a speciális rendeltetésű gépek és a futószalagok határozták meg a munka ütemét. Taylor ismert volt, hogy tanulmányozta a munkavállaló figyelmen kívül hagyását. Ford, a maga részéről, a gépek által igényelt hierarchikus termelési szervezetnek, vagy a vonalon képzett munkahelyek automatizálásával történő megszüntetésnek szentelték.
Taylor és Ford a Dynamic Manufacturing című könyvet olvasva jutott eszembe: Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright és Kim B. Clark, a Harvard Business School, és az American Business: A Two-Minute Warning, írta: C. Jackson Grayson, Jr., és Carla O ‘ Dell Az Amerikai produktivitási és Minőségügyi központból. A Ford 1913-as futószalagos forradalma óta a könyvek igazságosan azt sugallják, hogy az Egyesült Államokban működő vállalatok—valójában a világ nagy részén egészen a közelmúltig működő vállalatok—a Taylorist (and Fordist) vonalak mentén folytatták a gyártást. Meghatározott munkahelyek, munkafolyamatok nagy pontossággal látta, üzleti szervezetek, mint hierarchiák, a folyamatos hit, hogy a munkavállalók “szisztematikusan katona.”Legalább részben megosztották Taylor nyilvánvaló megvetését a munkavállaló iránt.,
ahelyett, hogy a munkavállalókat olyan eszközöknek tekintenék, amelyeket ápolni és fejleszteni kell, a gyártó cégek gyakran manipulálandó tárgyaknak vagy terheknek tekintik őket. A gyártás tudománya pedig meghozta a magáét. Ahol a munkavállalókat nem a szélsőséges munkamegosztások miatt helyezték el, gyakran gépekkel kényszerítették őket. Sok vállalat számára az ideális gyár—és továbbra is—egy teljesen automatizált, munka nélküli létesítmény volt.
most az USA erodáló versenyhelyzete nyomán., gyártó cégek, itt az ideje, hogy véget vessen Taylor vezetési hagyományának? A könyvek igenlő választ adnak, felszólítva a gyártás kevésbé mechanisztikus, kevésbé tekintélyelvű, kevésbé funkcionálisan megosztott megközelítésének intézményét. A Dynamic Manufacturing kifejezetten a Taylorizmus visszaszorítására összpontosít, amely a “parancs és ellenőrzés” rendszerének kell lennie.”American Business: egy kétperces figyelmeztetés van írva egy népszerűbb véna, de jellemzi az amerikai gyártási módszerek és a mögöttes elme-set gyártási vezetők félreérthetetlenül hasonló módon., A Taylorizmus a gazember és az anakronizmus.
megjósolhatóan mindkét könyv a “japán csoda” értékelésén keresztül érkezik diagnózisához és receptjeihez.”Míg az amerikai gyártás merev és hierarchikus, a japán gyártás rugalmas, agilis, organikus és holisztikus. Az új versenykörnyezetben—amely kedvez a vállalatnak, amely folyamatosan új, kiváló minőségű termékeket állít elő-a japánok érzékenyebbek. Továbbra is uralni fogják az Egyesült Államokat., a gyártók olyan gyártóegységeket fejlesztenek ki, amelyek “dinamikus tanulási szervezetek”.”Könyvük alapozóként szolgál.
“a Taylorizmus feltételezéseivel ellentétben” azt állítják, ” a világszínvonalú gyártó szervezetek nem osztják az embereket azokra, akik gondolkodnak és cselekszenek. A tudás elsajátításának és alkalmazásának magasnak kell lennie mindenki napirendjén, a szervezet minden szintjén.,”
Grayson O ‘ dell a könyv is a célja, hogy a vállalati vezetők, akik üldözik a múltban, de ez túlmutat a Dinamikus Gyártási hívott fel, hogy elsöprő reformok az intézmények az Amerikai kapitalizmus, a közrend, hogy az oktatási rendszer.
az biztos, hogy Grayson (a Nixon-kormány egykori árellenőrző cárja) és O ‘ Dell a gazdaságba való állami beavatkozásra esküszik., Amellett érvelnek, hogy nincs további védelem a nemzetközi kereskedelemben, és ellenzik a szövetségi kormány “iparpolitikájának” létrehozását—annak ellenére, hogy Japán a jelenlegi gazdasági erejét az iparpolitikának nevezhető jogosan alapján építette fel. A valuta leértékelését versenyképességi stratégiaként ellenzik, mert az Közvetlen külföldi befektetéseket és a nemzeti eszközök értékesítését eredményezi. Arra figyelmeztetnek, hogy a kormánynak nem szabad túlhangsúlyoznia a tőkebefektetéseket, és nem szabad több forrást befektetnie kutatás-fejlesztésre.,
ugyanakkor az R&D újraelosztására szólítanak fel. Még feltűnőbb, hogy nyolcpontos kormányzati programot terjesztettek elő a versenyképességi háború győzelmére. Nagyon specifikusak abban, hogyan lehet jobb oktatást elérni: sokkal magasabb fizetés a tanárok számára, hosszabb iskolai napok, jelentősen bővített tanév, és nagyobb átlagos osztályméretek—ami talán túl Rabszolga vágy a japán oktatási rendszer emulálására. A szerzők napirendje magában foglalja a kormányzati szolgáltatások nagyobb privatizációját, az Egyesült Államok reformját., trösztellenes törvények, valamint a kereskedelmi és ipari statisztikák javítása-összegyűjtése, hogy tükrözze a gazdaságnak a szolgáltatások felé való elmozdulását. Szorgalmazzák a termelékenység növelését a kormányban és a költségvetési hiány csökkentését.
az amerikai gazdaság alapvető gyengesége, úgy vélik, a szövetségi hiányhoz kapcsolódik, de jóval túlmutat rajta. A probléma az alacsony megtakarítási ráta. Valójában úgy tűnik, hogy egy két perces figyelmeztetés ugyanolyan fontos a hitelkártya-használó amerikai fogyasztók számára, mint az amerikai üzletemberek számára.,
Ha a két könyv közötti párhuzam feltűnő, akkor a különbségek is. Mindegyik erősen támaszkodik az ipari történelemből, hogy megalapozza saját elemzését Amerika termelékenységi problémáiról. De a könyvek nem látják ugyanazt a történelmet. Hayes, Wheelwright és Clark egy “Amerika gyártási öröksége” című fejezetet tartalmaz, amely tükrözi az Egyesült Államokban a gyártás aranykorát, 1950 körül., A homília—ez tényleg nem egy történelem—azt mondja, hogy az Egyesült Államok lett a gyártási óriás, amikor a kombinált régi világ készségek, ami értékes, minőségi, modern tudományos tudás, amely értékes új ötletek, hatékonyság—tartotta, ez a kombináció figyelmesen az egyensúlyt.
ezután három kapcsolódó dolog történt; azok, akik ismerik Hayes professzor munkáját, értékelni fogják az érv sodródását. Először is, a pénzügyi srácok átvették az irányítást, és hosszú távú növekedéssel kereskedtek rövid távú nyereségért. A termelékenység növekedésének üteme csökkent. Ugyanakkor az Egyesült Államokban., vállalati elégedettség világpiacon kiszorította az alapvető kutatási mértéktelen megnyilvánulás által technológiailag orientált vállalatok a második világháború után. Az alapkezelő az ipari R&D laboratóriumok telt el azok, akik hangsúlyozta, egyenletes fejlődés termékek, folyamatok, hogy azok, akik értékelik, nagy tudomány, hogy a nagy ugrások előre—, míg a katonai hardver lett a fő cél R&F-kiadások.,
Végül, és talán a legfontosabb, a vezetők megengedték Taylor tudományos menedzsment elveinek és a Fordnak a kemény automatizálásról alkotott elképzeléseinek a kezét. Ez volt most, hogy a gyártó szervezetek mereven hierarchikus és tekintélyelvű—semmit, de a “tanulás” szervezetek. Az eredmények, a három szerző szerint, katasztrofálisak voltak.
Grayson és O ‘ Dell a vészharangot idézve állítják össze történetüket, hogy ne a régi szép időkre térjenek vissza., Az Egyesült Államok Nagy-Britannia nyomdokaiba lép-írják, amely nem reagált a századfordulós figyelmeztetésekre Amerika—és Németország-gyorsan növekvő gazdasági hatalmáról. Ennek következtében Nagy-Britannia – egykor a világ műhelye-másodrangú feldolgozó nemzet lett, amely mind a gazdasági, mind a politikai hatalmat elvesztette a folyamat során. Ismét a vezetési hagyományunk az igazi bűnös.
érdekes módon mindkét történelmi érv, amely megvilágítja őket, leegyszerűsíti az amerikai ipari eredményeket, mert alábecsülik Taylort, túlbecsülik a Taylor előtti USA-t., vezetők, vagy mindkettő. Igaz például, hogy a briteket figyelmeztették a közelgő gazdasági pusztulásra, ahogyan a kortárs amerikai vállalkozásokat figyelmeztették? Igen és nem.
az 1850-es években John Anderson és más Brit katonatisztek sikeresen nyomást gyakoroltak a Parlamentre, hogy finanszírozzák az 1857-ben Enfieldben megnyílt amerikai stílusú kisfegyvergyártó üzemet. Az Enfield fegyverraktárat amerikai gyártmányú szerszámgépekkel szerelték fel, és amerikai gyártási szakértők irányították., Kiderült, hogy egy szabványosított puska, amely egységesen előállított alkatrészeket tartalmaz, egy pisztoly, amely messze különbözik a Birminghami fegyvergyártók által gyártott kézzel készített puskáktól és muskétáktól.
az Enfield Armory megnyitása után Anderson remélte, hogy modell lesz a brit gyártók számára mindenféle tartós fogyasztási cikk., Azt tanácsolta, hogy ha polgártársai “bölcsek az ő generációjukban”, akkor ” nem vetik meg ezt a gyártási rendszert, hanem éppen ellenkezőleg, elfogadják azt, mert magas helyet biztosít számukra a világ más részeivel való versenyben.”Ha a britek nem fogadnak el amerikai módszereket, Anderson figyelmeztetett:” attól kell tartani, hogy az amerikai gyártók hamarosan válnak exporters…to Anglia.”A britek még 50 évig nem fogadták el az amerikai gyártási módszereket.
miért a brit válasz lassúsága? Brit gyártók megtekintették a legtöbb amerikai, az 1900 előtt érkező áruk rosszabb minőségűek, mint a brit termékek. Nem csak az amerikai áruk azonosak voltak, hanem gyengébb minőségű anyagokból is készültek, rosszul voltak felszerelve, és nem voltak olyan tökéletesen befejezve, mint brit társaik. A brit fogyasztók, a gyártók úgy vélték, kevésbé szabványosított, jobb minőségű árukra számítottak.
valójában egy kis számú fejlett Egyesült Államok., a vállalatok, mint például a Singer Manufacturing Company, gyárakat hoztak létre Nagy-Britanniában a tizenkilencedik század végén, ugyanazokat a gyártási technikákat alkalmazva, mint testvérgyáraik az Egyesült Államokban. Jól teljesítettek a brit és az európai piacokon, sőt, a Singer Brit gyárában jóval olcsóbban gyártottak árut, mint az Egyesült Államokban. (Az Egyesült Államokban működő Japán autógyárak analógiái elkerülhetetlenek.)
és így az amerikai manufaktúra-rendszer, ahogyan azt a Singer-hez hasonló cégeknél gyakorolták, elérte a Taylorizmus és a fordizmus végső logikáját., Igaz, ahogy Hayes, Wheelwright és Clark is felidézi, hogy a Taylor előtti Amerika a produkciós munkások körében nagyobb jártasság volt. De az amerikai gyártás zsenialitását akkoriban valóban olyan áruk gyártására helyezték, amelyek ” elég jók voltak.”Gyártásrendszerünk arra az ötletre épült, hogy a hibákat ellenőrizzük, ahelyett, hogy—mint művész vagy képzett kézműves—tökéletességet folytatnánk., A tizenkilencedik és a huszadik század elején az Egyesült Államokban a gyártók tökéletesen megértették, hogy termékeik minőségét az határozza meg, hogy milyen mértékben tér el az ideális formától egy adott áron.
1900-ra a britek nem tudták megérinteni az amerikai áruk minőségét—legalábbis nem az amerikai áron—, és ennek megfelelően a brit fogyasztók kompromisszumokat kezdtek. A szabványosított termeléssel az amerikai áruk meghódították a világpiacokat., Végül, mint dinamikus gyártási bemoans, szélsőséges formái Taylorism, ami az amerikai munkavállalók úgy érzik, hogy a termékek idegen számukra, vezetett tapintható csökkenése a minőségi amerikai termékek.
Hayes, Wheelwright és Clark sokkal erőteljesebben vitatják azt a közvetlen és gyakorlati állítást, miszerint az Egyesült Államok a közelmúltban elvesztette vezető szerepét a verseny három alapjában: relatív költség, relatív minőség és relatív innovativitás. Ez az, ahol a dinamikus gyártás megragadja a képzeletét.,
Bár sokan azt állítják, hogy egy túlértékelt dollár fontos szerepet játszott a gyors elvesztése AMERIKAI költség előnye, hogy a szerzők bizonyítani, hathatósan, hogy a költségek problémák álldogáll nos, mielőtt a dollár került ki az 1970-es években. Mint Grayson O ‘ Dell, ők idézik adatok, amelyek igazolják, hogy az AMERIKAI termelékenység nőtt a fele az arány, a Japán az 1980-as években pedig, hogy ezt a problémát súlyosbította, hogy egy relatív csökkenése üzleti befektetés.
a minőség még nagyobb problémákat okozott. U. S., a gyártók gyorsan elvesztették a piaci részesedést, mert a fogyasztók az árukat alacsonyabb minőségűnek tekintették, mint a japán áruk. Ez az oka annak, hogy az Egyesült Államok számos high-tech iparágban vezető szerepet adott a japánoknak és a németeknek. Ismét csökkent az R&d kiadások a GNP százalékában; a szövetségi kormány R&d költségvetésének csak 1% – A támogatta az ipari növekedést. Valójában az Egyesült Államoknak most jelentős “szabadalmi egyensúly” problémája van.,
Hayes, Wheelwright, and Clark nyújt tíz hasznos fejezetek útmutató amerikai vezetők létre a “tanulás” szervezet—gyártó cégek, amelyek világszínvonalú. És mi lehetne jobb kiindulópont, mint az Egyesült Államokban uralkodó tőkebefektetési folyamat felülvizsgálata? A növekvő számú üzleti tudóshoz hasonlóan Hayes és társai úgy vélik, hogy a modern tőke-költségvetési rendszer, amelynek hangsúlya a diszkontált jelenérték, nem szolgálta jól az amerikai gyártást., Diszkontált jelenérték módszer nem fogta fel, hogy a stratégiai következményei tőke-költségvetési döntések, különösen a módja befektetési ad alkalmazottak lehetőséget, hogy megtanuljuk.
azok a vállalatok, amelyek megtagadják a befektetést, azt állítják, nem veszik figyelembe az új technológia hatását a szervezet képességeire; bankolniuk kell a szervezet azon képességére, hogy olyan szinergiákat érjenek el, amelyek befektetés nélkül lehetetlenek., A bölcs befektetési folyamat kulcsa a befektetés céljának és követelményeinek széles körű “közös megértésének” elérése, valamint a befektetés versenyképes küldetéséhez kapcsolódó holisztikus megértésének kidolgozása.”
egy ésszerű tőkebefektetési folyamat kifejlesztése után a dinamikus gyártás tanítja, fontos, hogy a vállalatok értékeljék a gyártási funkciót. Az amerikai feldolgozóipari vállalatok jellemző módon olyan személyzeti nehézgyártó szervezeteket hoztak létre, amelyekben a parancsnokok túl sok ellenőrzést gyakorolnak., A gyártási személyzetnek “támogató csoportnak kell lennie, nem pedig a gyártó szervezet arisztokráciájának.”
legyünk azonban világosak. A régi gyártó szervezet összes hibája tünet. Hayes és társai szerint a betegség az emberi tényezőkre vonatkozik, ” különösen a vezetési tényezőkre—legalábbis annyira, mint a tisztességtelen verseny vagy a nem megfelelő gazdasági légkör miatt.”Ipari visszaesést tapasztalunk lényegében azért, mert az amerikai feldolgozóipari vállalatok továbbra is Taylor és Ford paradigmáján belül működnek., Ennek fényében találkozunk a rövid távú jövedelmezőség megszállottjaival.
a “nagy teljesítményű gyár” című külön fejezetben a szerzők csodálatos bepillantást nyújtanak az új és kiváló gyártási műveletek uralkodó gyakorlataiba. Figyelmeztetnek arra, hogy az új beruházások igen magas rövid távú költségeket ró egy gyárra, egészen az újonnan befektetett tőke költségeitől eltekintve, és arra a következtetésre jutnak, hogy az új beruházás nem életképes megoldás egy olyan vállalat számára, amely “do or die” helyzetben van., Itt és másutt is azt vizsgálják, hogy az új beruházások előnyei nem rövid távon, hanem hosszú távon jelentkeznek. Úgy vélik, a termék – és folyamatfejlesztés( a legerősebb öltöny), tervezés a gyárthatóság, a megszüntetése hulladék, valamint a csökkentés a munka folyamatban.
a nagy teljesítményű gyártási szervezet az, amely először képes megfelelően megtervezni egy terméket—jelentősen, ha nem szünteti meg, a mérnöki változás megrendeléseit, amelyek megbéníthatják a gyártási termelékenységet.
sokkal több van a dinamikus gyártásban. Ez az összefoglaló csak egy íz volt., A lényeg, hogy Hayes, Wheelwright és Clark szerint a tudás egy dinamikusan menedzselt gyár alapja. Joggal gondolják tehát, hogy Taylortól távoznak?
valójában a szerzők gyakran Taylor módon fogalmazzák meg érveiket. Azt írják, hogy egy dinamikus tanulási szervezet eléréséhez “nem csupán néhány dolog megváltoztatásáról van szó; szinte mindent meg kell változtatni és drámaian meg kell változtatni.”Taylor, ne feledje, azt is hangsúlyozta, hogy rendszerének sikeres elfogadása teljes mentális forradalmat igényel., Ugyanaz a hang, ugyanaz a buzdítás.
kétségtelen, hogy itt két forradalomról beszélünk—egyrészt Hayes, Wheelwright és Clark feltételezhetően holisztikus forradalmáról, másrészt Taylor parancs-és kontrollforradalmáról. De mindkét esetben a kulcs a tudásalapú gyártás, és a kritikus kérdés az, hogy ki irányítja a tudást? Az általános cél az, hogy a gyártási rendszert a leginkább kompetens szervezet embereinek kezébe helyezzük, akik ezt a rendszert kidolgozzák—és segítsük ezeket az embereket abban, hogy többet tudjanak meg.,
az sem igaz, hogy a japán gyárak annyira holisztikusak. Gondolj a japán minőségi körökre. Hayes és társai javasoljuk, QCs, de csak az után, hogy több előzetes lépéseket tettek: “javul a gyár alapvető takarítás, kijavítása az ismert rövid-figyelem, az épület a technológiai kompetencia létrehozásáról szóló filozófia, a folyamatos fejlesztés, hogy a munkavállalók bemenetek, hogy a folyamat, tervezési kérdések.”Taylor úgy gondolta, hogy csak az ilyen lépések kritikusak voltak, mielőtt a tudományos menedzser kihozta a stopperórát, azaz,, kiszámításához az egyik legjobb módja annak, hogy egy adott gyártási feladat.
ráadásul a Sony, a Matsushita és a Sanyo nemrégiben azt mondta, hogy amerikai gyáraik “még nem állnak készen” a QCs—re-ahogyan Taylor azzal érvelt, hogy a Massachusetts-i Watertown Arsenal öntödéje még nem állt készen a stopperóra. (Úgy tűnik, hogy egy túlságosan buzgó tanítvány idő-mozgás tanulmányokat kezdett, majd figyelte, hogy az öntödei munkások vadmacska sztrájkba lépnek, ami a Taylor rendszer betiltását eredményezte minden kormányzati létesítményből.,)
igaz, ha a japán tulajdonban lévő amerikai gyárak valaha is készen állnak a QCs-re, akkor a stoppert maguk a munkavállalók—vagy legalábbis néhány munkavállaló—nem vezetők kezében lehet elképzelni. De csak azért, mert most sort vezetők, ambiciózus, “társaim” (a Honda eufemizmus a munkavállalók), aki design módon, hogy a munka szigorúbb, alig tudunk következtetni ebből, hogy a gyárak egyre lehetőségeket a munkavállaló önmegvalósítás. A hierarchia még mindig tragikus tény a japán termelésben, talán az összes termelésben.,
Vagy úgy Grayson O ‘ Dell fordult érveiket a Japán gyártók, akik a gyökeres változások a termelékenység, a minőség pedig a gyárak korábban fut az AMERIKAI feldolgozóipari cégek. Az idézett minta nem nagy: az arkansasi Sanyo és a kaliforniai Fremontban található Toyota-General Motors NUMMI üzem a legszembetűnőbb. Van-e hely legalább némi szkepticizmusnak itt is?
korábban a GM Fremont gyárnak mintegy 7800 dolgozója volt; most a Toyota vezetése alatt az üzem több autót gyárt, mint valaha, csak 2500 munkavállalóval., De ha alaposan körülnézünk a növény körül, mind Taylor, mind Ford szellemei megjelennek. A 2500 munkavállalók, akik végül visszatért a Fremont növény tette, csak azután menedzsment értékelte a “fitness” az új gyártási rendszer, azaz a hajlandóság, hogy elfogadja—hozzájárul, hogy—szigorú új előírások az adatszolgáltatás határideje, valamint a teljesítmény. A munkavállalók tudományos kiválasztása Taylor első elve.
a Nummi alatt álló Fremont üzem nem azonos a General Motors alatti Fremont üzemgel. Az automatizálás és a számítógépes vezérlés szintje jóval nagyobb, mint korábban., A NUMMI üzem, mint a japán növények, aligha piknikhely a munkavállalók számára, még akkor is, ha a padlót elég tisztán tartják ahhoz, hogy enni lehessen. (1913 és 1915 között a Michigan-i Ford Highland Park minden látogatója megjegyezte, mennyire makulátlan a hely.) Valóban, a nagy, kezdeti termelékenységnövekedést a Chevrolet “Nova”egyetlen, szabványosított modelljének gyártásában valósították meg—amely a Ford Highland Park egyik üzemére emlékeztet a T. modell korszakában.,
szeretem azt hinni, hogy a japánok nem temették el Taylor és Ford paradigmáját, hanem egyszerre új szintre emelték a finomítást, és a tisztesség új köpenyébe csomagolták. Lehet, hogy a japánok nagyobb felelősséget vállaltak az üzemeltetők szigorúságáért az üzlet padlójára. Ez számított volna Schmidtnek?
Vélemény, hozzászólás?