American Business: Un avvertimento di due minuti, C. Jackson Grayson, Jr.e Carla O’Dell (New York: Free Press, 1988) 368 pagine, $24.95.
Nell’autunno del 1911, Frederick Winslow Taylor si affrettò a stampare i suoi Principi di gestione scientifica, un libro sottile che era stato in gestazione fin dai primi anni 1890., Taylor è stato notevole in ingegneria meccanica cerchi per il suo codiscovery nel 1899 di acciaio ad alta velocità e per la sua brillante carta nel 1906, “L’Arte del Taglio di Metalli,” che ha riportato su oltre 30.000 esperimenti che ha condotto a Midvale Steel Company durante il 1880. Applicando tecniche scientifiche—come variare la velocità e di alimentazione di utensili da taglio o variabile, le loro forme—di aver trovato la “one best way” per fare qualsiasi tipo di metallo-taglio compito. Sulla base di questi esperimenti, credeva di poter ottimizzare le prestazioni dell’intera officina, comprese le prestazioni dei suoi lavoratori.,
Con fervore evangelico, Taylor promise di sradicare tutti i “soldati sistematici” (cioè i lavoratori che facevano meno di una “giornata di lavoro onesta”). Così facendo, ha insistito, ha richiesto una completa rivoluzione mentale nell’industria statunitense. Taylor ha provato a consultare e ha lavorato duramente per convincere diversi dirigenti di produzione a cedere il controllo delle loro operazioni di produzione a lui e ai suoi associati. Come i manager avevano eclissato i proprietari, ha insegnato, gli esperti di efficienza avrebbero eclissato i manager.
Taylor sosteneva di spingere la responsabilità su persone che, come lui, avevano studiato le dinamiche della produzione., In cambio ha promesso non solo aumenti di produttività, ma anche la pace tra capitale e lavoro.
Sfortunatamente, Taylor ha avuto poco successo iniziale; in più di un caso, lui ei suoi associati sono stati licenziati da aziende che avevano mantenuto i loro servizi. La sua reputazione di esperto di produzione sarebbe probabilmente rimasta oscura se non fosse stato per l’avvocato e il futuro giudice della Corte Suprema, Louis Brandeis, che era stato assunto nel 1910 da un’associazione di aziende che si opponevano ai rialzi dei tassi proposti dalle ferrovie orientali., Brandeis si aggrappò al lavoro teorico di Taylor, lo etichettò come “gestione scientifica” e mise uno dei discepoli di Taylor sul banco dei testimoni per dire alla Interstate Commerce Commission come le ferrovie potevano risparmiare un milione di dollari al giorno. I titoli di tutti gli Stati Uniti proclamarono il vangelo di Taylor. Ne seguì una mania dell’efficienza; fabbriche, scuole, case e persino chiese furono presto Taylorizzate—quindi principi di gestione scientifica.
Il nuovo libro di Taylor usava le parabole per far passare i suoi insegnamenti., Il suo preferito era la storia di “Schmidt”, un tarchiato tedesco della Pennsylvania che era un caricatore di ghisa a Bethlehem Steel. Schmidt caricava circa 12 tonnellate di maiali di ferro da 92 libbre ogni giorno (e poi correva a casa per lavorare sulla sua piccola casa da sogno). Usando i principi di Taylor ,i “manager scientifici” hanno aumentato la produzione di Schmidt a 48 tonnellate al giorno e hanno aumentato i suoi salari giornalieri da $1.15 a $1.85.
Schmidt ha raggiunto questo notevole guadagno, Taylor ha continuato, non solo a causa della scienza, ma essendo ” un uomo ad alto prezzo.,” “Un uomo ad alto prezzo,” Taylor ha raccontato dicendo Schmidt, ” fa proprio quello che gli è stato detto di fare e non parlare di nuovo.”Taylor ha poi messo le cose sulla linea con Schmidt:” Quando quest’uomo ti dice di camminare, cammini; quando ti dice di sederti, ti siedi tomorrow Ora vieni qui domani mattina e saprò prima di sera se sei davvero un uomo costoso o no.”Questo era” un discorso piuttosto ruvido”, ha ammesso Taylor, ma con un uomo del” tipo mentalmente pigro come Schmidt”, era ” appropriato e non scortese.,”
Quindici anni dopo, nel 1926, Henry Ford pubblicò un articolo,” Mass Production”, nella tredicesima edizione dell’Enciclopedia Britannica. In esso ha descritto sviluppi rivoluzionari presso la Ford Motor Company: i macchinari altamente specializzati, la catena di montaggio e il giorno $5. Abbastanza interessante, Ford ha alluso a Schmidt di Taylor per chiarire come il suo approccio differisse dal Taylorismo. Perché, Ford ha chiesto, dovrebbe ghisa essere caricato a mano? Perché non farlo con i macchinari o, meglio ancora, perché non eliminare la necessità di ghisa colando il ferro direttamente dall’altoforno?,
In retrospettiva, tuttavia, Ford aveva effettivamente colpito molte delle ipotesi di Taylor sul lavoro senza riconoscere le simmetrie. Taylor non aveva davvero immaginato i processi di lavoro meccanizzati di Ford. Cercò revisioni nei regimi di lavoro senza cercare innovazioni nell’hardware di produzione, mentre Ford ei suoi ingegneri avevano meccanizzato i processi di lavoro e trovato lavoratori per nutrire e curare le loro macchine.
Eppure Ford aveva—forse inavvertitamente—applicato idee tayloriste, come gli studi sul tempo e sul movimento, per tracciare i processi di lavorazione e assemblaggio., Alla Ford, in definitiva, le macchine speciali e le linee di assemblaggio stabiliscono il ritmo del lavoro. Taylor era noto per il suo disprezzo studiato per il lavoratore. Ford, da parte sua, si è dedicato all’organizzazione gerarchica della produzione richiesta dalle macchine, o all’eliminazione attraverso l’automazione di lavori qualificati sulla linea.
Taylor e Ford mi sono venuti in mente mentre stavo leggendo Dynamic Manufacturing, di Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright e Kim B. Clark della Harvard Business School, e American Business: A Two-Minute Warning, di C. Jackson Grayson, Jr., e Carla O’Dell dell’American Productivity and Quality Center. Dalla rivoluzione della catena di montaggio di Ford nel 1913, i libri implicano giustamente, le aziende negli Stati Uniti—anzi, le aziende in gran parte del mondo fino a poco tempo fa-hanno perseguito la produzione lungo linee Tayloriste (e Fordiste). Hanno definito posti di lavoro e processi di lavoro con grande precisione e visto le organizzazioni imprenditoriali come gerarchie, da una convinzione continua che i lavoratori “sistematicamente soldato.”Hanno condiviso, almeno in parte, il disprezzo manifesto di Taylor per il lavoratore.,
Invece di vedere i lavoratori come beni da coltivare e sviluppare, le aziende manifatturiere li hanno spesso visti come oggetti da manipolare o come oneri da sostenere. E la scienza della produzione ha preso il suo pedaggio. Dove i lavoratori non sono stati deskilled attraverso divisioni estreme del lavoro, sono stati spesso spostati da macchinari. Per molte aziende, la fabbrica ideale è stata-e continua ad essere—una struttura totalmente automatizzata e senza lavoratori.
Ora sulla scia dell’erosione della posizione competitiva degli Stati Uniti., aziende manifatturiere, è tempo di porre fine alla tradizione manageriale di Taylor? I libri rispondono affermativamente, chiedendo l’istituzione di un approccio alla produzione meno meccanicistico, meno autoritario, meno funzionalmente diviso. Dynamic Manufacturing si concentra esplicitamente sul ripudio del Taylorismo, che deve essere un sistema di “comando e controllo”.”American Business: un avvertimento di due minuti è scritto in una vena più popolare, ma caratterizza i metodi di produzione statunitensi e la mentalità sottostante dei responsabili della produzione in modi inconfondibilmente simili., Il taylorismo è il cattivo e l’anacronismo.
Prevedibilmente, entrambi i libri arrivano alle loro diagnosi e prescrizioni attraverso le rispettive valutazioni del “miracolo giapponese.”Mentre la produzione statunitense è rigida e gerarchica, quella giapponese è flessibile, agile, organica e olistica. Nel nuovo ambiente competitivo-che favorisce l’azienda in grado di generare continuamente nuovi prodotti di alta qualità-i giapponesi sono più reattivi. Essi continueranno a dominare fino U. S., i produttori sviluppano unità di produzione che sono, nelle parole di Hayes, Wheelwright e Clark, ” organizzazioni di apprendimento dinamico.” Il loro libro è inteso come un primer.
” In contrasto con le ipotesi del Taylorismo”, sostengono, ” le organizzazioni manifatturiere di livello mondiale non dividono le persone in coloro che pensano e coloro che agiscono. L’apprendimento e l’applicazione delle conoscenze devono essere all’ordine del giorno di tutti, ad ogni livello dell’organizzazione.,”
Il libro di Grayson e O’Dell è rivolto anche ai manager aziendali che stanno inseguendo il passato, ma va oltre la produzione dinamica nel chiedere riforme radicali nelle istituzioni del capitalismo americano, dalle politiche pubbliche al sistema educativo.
Per essere sicuri, Grayson (lo zar di un tempo di controllo dei prezzi nell’amministrazione Nixon) e O’Dell giurano l’intervento dello stato nell’economia., Essi si oppongono all’instaurazione di una “politica industriale” da parte del governo federale, anche se il Giappone ha costruito la sua attuale forza economica sulla base di quella che deve essere giustamente definita una politica industriale. Si oppongono alla svalutazione della moneta come strategia di competitività perché si traduce in investimenti esteri diretti e nella vendita di beni nazionali. Avvertono che il governo non dovrebbe enfatizzare eccessivamente gli investimenti di capitale o investire più fondi per la ricerca e lo sviluppo.,
Tuttavia, richiedono una ridistribuzione di R& D spendendo lontano dalla difesa. Più sorprendentemente, hanno messo avanti un programma di governo in otto punti per la vittoria nella guerra della competitività. Sono molto specifici su come ottenere un’istruzione migliore: paga molto più alta per gli insegnanti, giorni di scuola più lunghi, un anno scolastico notevolmente ampliato e dimensioni medie delle classi più grandi—che è, forse, un desiderio troppo servile di emulare il sistema educativo giapponese. L’agenda degli autori include anche una maggiore privatizzazione dei servizi governativi, la riforma degli Stati Uniti, leggi antitrust e miglioramento delle statistiche commerciali e industriali-raccolta per riflettere il cambiamento dell’economia verso i servizi. Chiedono di aumentare la produttività nel governo e di ridurre il deficit di bilancio federale.
La debolezza fondamentale dell’economia statunitense, credono, è legata al deficit federale, ma va ben oltre. Il problema sta nel basso tasso di risparmio. In effetti, un avvertimento di due minuti sembra essere tanto pensato per i consumatori statunitensi che brandiscono carte di credito quanto per gli uomini d’affari statunitensi.,
Se i paralleli tra questi due libri sono sorprendenti, lo sono anche le differenze. Ognuno attinge pesantemente dalla storia industriale per fondare la propria analisi dei problemi di produttività americani. Ma i libri non vedono proprio la stessa storia. Hayes, Wheelwright e Clark includono un capitolo chiamato “America’s Manufacturing Heritage” che riflette la loro visione dell’età d’oro della produzione negli Stati Uniti, circa 1950., La loro omelia—non è davvero una storia-ci dice che gli Stati Uniti sono diventati un gigante manifatturiero quando hanno unito le competenze del vecchio mondo, che valorizzavano la qualità, con le moderne conoscenze scientifiche, che valorizzavano nuove idee ed efficienza—e hanno mantenuto questa combinazione attentamente in equilibrio.
Poi sono successe tre cose correlate; coloro che hanno familiarità con il lavoro del professor Hayes apprezzeranno la deriva dell’argomento. In primo luogo, i ragazzi finanziari hanno preso in carico e scambiato la crescita a lungo termine per i profitti a breve termine. I tassi di crescita della produttività sono diminuiti. Allo stesso tempo, U. S., aziendale compiacimento a mondo mercati soffocato la ricerca di base binge attuata da tecnologicamente orientate società dopo la seconda Guerra Mondiale. La gestione delle attività di ricerca industriale&D laboratori passava da quelle che aveva sottolineato il costante miglioramento dei prodotti e dei processi di coloro che hanno a cuore grande scienza e scommettere su grandi salti in avanti—mentre l’hardware militare è diventato i principali obiettivi di R&D spesa.,
Infine, e forse la cosa più importante, i manager hanno permesso ai principi di Taylor di gestione scientifica e alle nozioni di Ford sull’automazione difficile di sfuggire di mano. Era ora che le organizzazioni manifatturiere diventavano rigidamente gerarchiche e autoritarie, tutt’altro che organizzazioni di “apprendimento”. I risultati, sostengono i tre autori, sono stati disastrosi.
Grayson e O’Dell costruiscono la loro storia per suonare l’allarme, non per tornare ai bei vecchi tempi., Gli Stati Uniti stanno seguendo le orme della Gran Bretagna, scrivono, che non ha risposto agli avvertimenti di fine secolo sul potere economico in rapida ascesa dell’America e della Germania. Di conseguenza, la Gran Bretagna—una volta il laboratorio del mondo-divenne una nazione manifatturiera di secondo livello, perdendo sia il potere economico che politico nel processo. Ancora una volta, è la nostra tradizione di gestione che è il vero colpevole.
Curiosamente, entrambi gli argomenti storici, illuminanti come sono, semplificano eccessivamente i risultati industriali degli Stati Uniti perché sottovalutano Taylor, sovrastimano gli Stati Uniti pre-Taylor., manager, o entrambi. È vero, ad esempio, che gli inglesi sono stati avvertiti dell’imminente fine economica proprio come le contemporanee imprese statunitensi sono state avvertite? Sì e no.
Nel 1850, John Anderson e altri ufficiali militari britannici fecero pressione con successo sul Parlamento per finanziare un impianto di produzione di piccole armi da fuoco in stile americano, che aprì a Enfield nel 1857. L’armeria Enfield era rifornita di macchine utensili di fabbricazione americana e gestita da esperti di produzione statunitensi., Si è scoperto un fucile standardizzato contenente parti prodotte in modo uniforme, una pistola molto diversa dai fucili e moschetti fatti a mano prodotti dai produttori di armi di Birmingham.
Dopo l’apertura dell’armeria di Enfield, Anderson sperava che sarebbe diventato un modello per i produttori britannici di tutti i tipi di beni di consumo durevoli., Egli consigliò che se i suoi concittadini fossero stati “saggi nella loro generazione”, essi ” non disprezzerebbero questo sistema di fabbricazione ma, al contrario, lo adotteranno, poiché assicurerà loro un alto vantaggio nel competere con altre parti del mondo.”Se gli inglesi non hanno adottato metodi americani, Anderson ha avvertito,” c’è da temere che i produttori americani diventeranno presto exporters…to Inghilterra.”Eppure gli inglesi non adottarono metodi di produzione statunitensi per altri 50 anni.
Perché la lentezza della risposta britannica? I produttori britannici hanno visto la maggior parte degli Stati Uniti, merci che arrivano prima del 1900 come di qualità inferiore rispetto ai prodotti britannici. Non solo le merci statunitensi erano tutte uguali, ma erano anche realizzate con materiali di qualità inferiore, erano mal montate insieme e non erano rifinite perfettamente come le loro controparti britanniche. I consumatori britannici, credevano i produttori, si aspettavano merci meno standardizzate e di qualità superiore.
In realtà, un piccolo numero di Stati Uniti avanzati, le aziende, come la Singer Manufacturing Company, stabilito fabbriche in Gran Bretagna durante la fine del XIX secolo utilizzando le stesse tecniche di produzione come le loro fabbriche sorelle negli Stati Uniti. Hanno fatto bene nei mercati britannici ed europei; infatti, fabbrica britannica Singer prodotto beni a costi molto inferiori rispetto agli Stati Uniti hanno fatto. (Le analogie con le società automobilistiche giapponesi che operano negli Stati Uniti sono inevitabili.)
E così il sistema americano di produttori, come praticato in aziende come Singer, ha raggiunto la sua logica finale nel Taylorismo e nel fordismo., È vero, come Hayes, Wheelwright e Clark ricordano, che l’America pre-Taylor era un luogo di maggiore abilità tra i lavoratori della produzione. Ma il genio della produzione americana allora era davvero messo alla produzione di beni che erano “abbastanza buoni.” Il nostro sistema di produzione è stato costruito sull’idea di controllare i difetti piuttosto che perseguire—come un artista o un artigiano esperto potrebbe—la perfezione., I produttori del diciannovesimo e dell’inizio del ventesimo secolo negli Stati Uniti hanno capito perfettamente che la qualità dei loro prodotti era determinata da quanto si discostava da una forma ideale ad un determinato prezzo.
Nel 1900, gli inglesi non potevano toccare la qualità dei beni statunitensi—almeno non al prezzo STATUNITENSE—e, di conseguenza, i consumatori britannici iniziarono a scendere a compromessi. È con la produzione standardizzata che le merci statunitensi hanno conquistato i mercati mondiali., Alla fine, mentre la produzione dinamica si lamentava, le forme estreme di Taylorismo, che facevano sentire ai lavoratori americani che i loro prodotti erano estranei a loro, portarono a un palpabile declino della qualità dei prodotti statunitensi.
Hayes, Wheelwright e Clark sostengono molto più fortemente l’affermazione immediata e pratica che gli Stati Uniti hanno recentemente perso la loro leadership in tre basi della concorrenza: costo relativo, qualità relativa e relativa innovatività. È qui che la produzione dinamica si impadronisce dell’immaginazione.,
anche se molti sostengono che una sopravvalutazione del dollaro ha giocato un ruolo importante nella rapida perdita di US vantaggi di costo, gli autori dimostrano in modo stringente che costano problemi emersi ben prima che il dollaro si è spento alla fine del 1970. Come Grayson e O’Dell, essi citano le cifre dimostrano che la produttività degli stati UNITI è cresciuto la metà del tasso del Giappone durante il 1980, e che questo problema è stato aggravato da un relativo declino degli investimenti aziendali.
La qualità ha posto problemi ancora maggiori. UNITI., i produttori hanno rapidamente perso quote di mercato perché i consumatori percepivano i loro prodotti come di qualità inferiore rispetto ai prodotti giapponesi. Questo è il motivo per cui gli Stati Uniti hanno ceduto la leadership ai giapponesi e ai tedeschi in molte industrie high-tech. Ancora una volta, c’è stato anche un calo delle spese R&D in percentuale del PNL; solo l ‘ 1% del bilancio R&D del governo federale è andato a promuovere la crescita industriale. In effetti, gli Stati Uniti hanno ora un significativo problema di “equilibrio dei brevetti”.,
Hayes, Wheelwright e Clark forniscono dieci capitoli utili per guidare i manager statunitensi nella creazione dell’organizzazione “di apprendimento”: le aziende manifatturiere di livello mondiale. E quale modo migliore per iniziare che rivedere il processo di investimento di capitale prevalente negli Stati Uniti? Come con un numero crescente di studiosi di business, Hayes ei suoi associati ritengono che il moderno regime di capitale-budgeting, con la sua enfasi sul valore attuale scontato, non ha servito bene la produzione statunitense., I metodi a valore attuale scontati non riescono a comprendere le implicazioni strategiche delle decisioni di budget di capitale, in particolare i modi in cui l’investimento offre ai dipendenti opportunità di imparare e crescere.
Le aziende che si rifiutano di investire, sostengono, non tengono conto dell’impatto delle nuove tecnologie sulle capacità dell’organizzazione; dovrebbero basarsi sulla capacità della loro organizzazione di raggiungere sinergie che sarebbero impossibili senza investimenti., La chiave per un processo di investimento saggio ruota intorno al raggiungimento di una comprensione ampiamente “condivisa dello scopo e dei requisiti dell’investimento…e lo sviluppo di una comprensione olistica di come l’investimento si riferisce alla loro missione competitiva.”
Una volta sviluppato un processo di capital budgeting ragionevole, Dynamic Manufacturing insegna, è importante che le aziende valutino la funzione di produzione. Le aziende manifatturiere statunitensi hanno tipicamente creato organizzazioni di produzione pesanti per il personale in cui i dirigenti comandanti hanno troppo controllo., Il personale di produzione dovrebbe essere un ” gruppo di supporto, non l’aristocrazia dell’organizzazione manifatturiera.”
Cerchiamo di essere chiari, tuttavia. Tutti i difetti della vecchia organizzazione di produzione sono sintomi. La malattia, secondo Hayes e i suoi associati, riguarda fattori umani, ” in particolare, fattori di gestione – almeno tanto quanto è dovuto alla concorrenza sleale o un clima economico non supportato.”Stiamo vivendo un declino industriale essenzialmente perché le aziende manifatturiere statunitensi operano ancora all’interno del paradigma di Taylor e Ford., È in questa luce che incontriamo manager ossessionati dalla redditività a breve termine.
In un capitolo distintivo, “La fabbrica ad alte prestazioni”, gli autori danno meravigliosi scorci di pratiche prevalenti a nuove ed eccellenti operazioni di produzione. Avvertono che i nuovi investimenti impongono costi molto elevati a breve termine a una fabbrica, a parte i costi del capitale appena investito, e concludono che i nuovi investimenti non sono una soluzione praticabile per un’azienda che si trova in una situazione di “fare o morire”., Essi considerano qui e altrove come i benefici dei nuovi investimenti non arrivano a breve termine, ma a lungo termine. Considerano lo sviluppo del prodotto e del processo (il loro seme più forte), il design per la producibilità, l’eliminazione degli sprechi e la riduzione del lavoro nel processo.
L’organizzazione di produzione ad alte prestazioni è in grado di progettare un prodotto correttamente la prima volta-per ridurre significativamente, se non eliminare, gli ordini di modifica ingegneristica che possono paralizzare la produttività produttiva.
C’è molto di più nella produzione dinamica. Questo riassunto è stato solo un assaggio., Il punto è che Hayes, Wheelwright e Clark credono che la conoscenza sia la base di una fabbrica gestita dinamicamente. Hanno ragione a supporre che si allontanino, quindi, da Taylor?
In effetti, gli autori spesso articolano i loro argomenti alla maniera di Taylor. Scrivono che, per ottenere un’organizzazione di apprendimento dinamica, “non è semplicemente una questione di cambiare alcune cose; quasi tutto deve essere cambiato e cambiato radicalmente.”Taylor, ricorda, ha anche sottolineato che l’adozione di successo del suo sistema richiedeva una completa rivoluzione mentale., C’è lo stesso tono, lo stesso tipo di esortazione.
Senza dubbio, stiamo parlando di due rivoluzioni qui—la rivoluzione presumibilmente olistica di Hayes, Wheelwright e Clark da un lato e, dall’altro, la rivoluzione di comando e controllo di Taylor. Ma in entrambi i casi, la chiave è la produzione basata sulla conoscenza, e la domanda critica è, chi controlla la conoscenza? L’obiettivo generale è quello di spingere l’autorità per il sistema di fabbricazione nelle mani delle persone nell’organizzazione più competente a ideare quel sistema—e per aiutare quelle persone a saperne di più.,
Né è vero che le fabbriche giapponesi sono così molto olistiche. Pensa ai cerchi di qualità giapponesi. Hayes e i suoi collaboratori raccomandano QCs, ma solo dopo che sono stati presi diversi passi preliminari: “migliorare la pulizia di base di una fabbrica, correggere le sue carenze note, costruire la sua competenza tecnologica, stabilire una filosofia di miglioramento continuo, ottenere gli input dei lavoratori per elaborare i problemi di progettazione.”Taylor credeva che proprio questi passaggi fossero critici prima che il responsabile scientifico tirasse fuori il cronometro, cioè,, per calcolare l’un modo migliore per fare un compito di produzione dato.
Inoltre, Sony, Matsushita e Sanyo hanno recentemente affermato che le loro fabbriche statunitensi “non sono ancora pronte” per i QC—proprio come Taylor ha sostenuto che una fonderia a Watertown Arsenal in Massachusetts non era ancora pronta per il cronometro. (Sembra che un discepolo eccessivamente zelante abbia iniziato studi di time-and-motion e poi abbia visto i lavoratori della fonderia andare in sciopero selvaggio, un’azione che ha portato al divieto del sistema Taylor da tutte le strutture governative.,)
È vero, se le fabbriche americane gestite dai giapponesi sono sempre pronte per i QC, si può immaginare il cronometro nelle mani degli stessi lavoratori-o almeno di alcuni lavoratori—non dei manager. Ma solo perché ora sono i leader di linea e gli ambiziosi “associati” (eufemismo di Honda per i lavoratori) a progettare modi per rendere il lavoro più rigoroso, difficilmente possiamo concludere da ciò che le fabbriche sono diventate opportunità per l’autorealizzazione dei lavoratori. La gerarchia è ancora un fatto tragico della produzione giapponese, forse di tutta la produzione.,
Oppure considera Grayson e O’Dell che rivolgono le loro argomentazioni ai produttori giapponesi che hanno apportato profondi cambiamenti nella produttività e nella qualità nelle fabbriche che erano precedentemente gestite da aziende manifatturiere statunitensi. Il campione citato non è grande: Sanyo in Arkansas e lo stabilimento Toyota-General Motors NUMMI a Fremont, in California, sono più cospicui. Non c’è spazio per almeno un po ‘ di scetticismo anche qui?
In precedenza, l’impianto GM Fremont aveva circa 7.800 lavoratori; ora sotto la gestione Toyota, l’impianto produce più automobili che mai con solo 2.500 lavoratori., Ma se si guarda attentamente intorno alla pianta, appaiono i fantasmi di Taylor e Ford. I 2.500 lavoratori che alla fine sono rientrati nello stabilimento di Fremont lo hanno fatto solo dopo che la direzione ha valutato la loro “idoneità” per il nuovo regime di produzione, cioè la loro volontà di accettare—e contribuire a—rigorosi nuovi standard per la tempestività e le prestazioni. La selezione scientifica dei lavoratori è il primo principio di Taylor.
L’impianto di Fremont sotto NUMMI non è identico all’impianto di Fremont sotto General Motors, inoltre. Il livello di automazione e controllo del computer è molto più grande di prima., L’impianto di NUMMI, come le piante in Giappone, non è certo un terreno da picnic per i lavoratori, anche se i pavimenti sono tenuti abbastanza puliti da mangiare. (Ogni visitatore di Ford Highland Park, Michigan plant tra il 1913 e il 1915 ha osservato quanto fosse immacolato il posto.) In effetti, il grande guadagno iniziale di produttività è stato realizzato nella produzione di un singolo modello standardizzato della Chevrolet “Nova”—che ricorda uno degli stabilimenti Ford di Highland Park nell’era del modello T. I lavoratori sono strettamente accoppiati con le macchine e non impostano il proprio ritmo.,
Mi piace pensare che i giapponesi non abbiano seppellito il paradigma di Taylor e Ford, ma lo abbiano subito portato ad un nuovo livello di raffinatezza e avvolto in un nuovo manto di rispettabilità. I giapponesi potrebbero aver spinto una maggiore responsabilità per le restrizioni sugli operatori lungo la linea fino all’officina. Avrebbe fatto qualche differenza per Schmidt?
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