American Business: En To-Minutters Advarsel, C. Jackson Grayson, Jr. og Carla O ‘ dell (New York: Free Press, 1988) 368 sider, $24.95.
I løpet av høsten 1911, Frederick Winslow Taylor stormet inn print hans Principles of Scientific Management, en tynn bok som hadde vært gestating siden tidlig på 1890-tallet., Taylor var kjent i mechanical engineering sirkler for hans codiscovery i 1899 av high-speed stål og for sin strålende papir i 1906, «Kunsten å Kutte Metall», som rapportert på over 30.000 eksperimenter han hadde gjennomført i Midvale, Stål Selskapet i løpet av 1880-årene. Ved å anvende vitenskapelige teknikker—som varierende hastighet og fôr av skjærende verktøy eller varierende sine former—han hadde funnet «den beste måten» å gjøre noe metall-cutting oppgave. På grunnlag av disse eksperimentene, han trodde han kunne optimalisere ytelsen til hele verksted, inkludert utførelsen av sine arbeidere.,
Med evangeliske glød, Taylor lovet å utrydde alle «systematisk soldiering» (dvs., arbeidere å gjøre mindre enn en «ærlig dags arbeid»). Gjør du det, insisterte han, kreves en fullstendig mental revolusjon i AMERIKANSK industri. Taylor forsøkte rådgivning og jobbet hardt for å overbevise flere industri ledere til å gi kontroll over sin produksjonsvirksomhet til ham og hans medarbeidere. Som ledere hadde overskygget eiere, forkynte han, effektivitet eksperter ville eclipse ledere.
Taylor argumentert for å skyve ansvar over på mennesker som, i likhet med ham, hadde studert dynamikken i produksjon., Til gjengjeld lovet han ikke bare produktiviteten øker, men også fred mellom kapital og arbeidskraft.
Dessverre, Taylor hadde lite innledende suksess; i mer enn én forekomst, han og hans medarbeidere ble avfyrt av selskaper som hadde beholdt sine tjenester. Hans rykte som en produksjon ekspert ville trolig ha vært obskure hadde det ikke vært for den advokat og fremtidige høyesterettsdommer, Louis Brandeis, som hadde vært ansatt i 1910 av en sammenslutning av selskaper motsetning til foresltte rate turer av øst-jernbaner., Brandeis festet seg på Taylors teoretisk arbeid, merket den «scientific management», og sette en av Taylors disipler på vitnet å fortelle Interstate Commerce Commission hvordan jernbaner kunne spare en million dollar om dagen. Overskrifter over hele Usa erklærte Taylor ‘ evangelium. En effektivitet mani fulgte; fabrikker, skoler, boliger, og til og med kirker ble snart Taylorized—derav Principles of Scientific Management.
Taylor ‘ s nye bok brukte lignelser for å få hans læresetninger over., Hans favoritt var historien om «Schmidt,» en tettvokst, Pennsylvania tysk som var en gris-strykejern loader i Betlehem Stål. Schmidt lagt ca 12 tonn 92-pund jern griser hver dag (og så løp hjem for å arbeide på sin lille drøm huset). Ved hjelp av Taylors prinsipper, «vitenskapelige ledere» hevet Schmidt utgang til 48 tonn per dag, og hevet sin daglige lønn fra $1.15 til $1.85.
Schmidt oppnådd dette bemerkelsesverdig vinning, Taylor fortsatte, ikke bare på grunn av vitenskap, men ved å være «en høyt priset mann.,»»En høyt priset mann,» Taylor fortalte forteller Schmidt, «gjør akkurat det han får beskjed om å gjøre og ikke tilbake snakke.»Taylor deretter sette ting på linje med Schmidt: «Når denne mannen forteller deg å gå, du gå; når han forteller deg til å sette deg ned, du setter deg ned… Nå kan du komme hit i morgen og jeg vil vite før natten om du virkelig er en høyt priset menneske eller ikke.»Dette var «ganske grov snakke,» Taylor gått med på, men med en mann av «mentalt svake typen som Schmidt,» det var «riktig og ikke uvennlig.,»
Femten år senere, i 1926, Henry Ford publisert en artikkel, «masseproduksjon», i det trettende utgaven av Encyclopedia Britannica. I det han beskrev revolusjonerende på Ford Motor Company—den høyt spesialiserte maskiner, samlebånd, og $5 om dagen. Interessant nok, Ford hentydet til Taylors Schmidt å gjøre det klart hvordan hans tilnærming skiller seg fra Taylorism. Hvorfor, Ford bedt om, bør råjern legges for hånd? Hvorfor ikke gjøre det med maskiner eller, enda bedre, hvorfor ikke fjerne behovet for råjern ved støping av jern rett fra masovnen?,
I ettertid, men Ford faktisk hadde truffet på mange av Taylors forutsetninger om arbeid, uten å anerkjenne den symmetrier. Taylor hadde egentlig ikke tenkt Fords mekanisert arbeid prosesser. Han søkte endringer i arbeids-regimer uten å se for innovasjoner i produksjon av maskinvare—samtidig som Ford og hans ingeniører hadde mekanisert arbeid prosesser og funnet arbeidere for å mate og pleier sine maskiner.
Og ennå Ford hadde—kanskje utilsiktet anvendt Taylorist ideer, slik som tid-og-bevegelse studier, å legge ut maskinering og montering prosesser., På Ford, til slutt, den spesielle formål maskiner og montering linjer sette tempoet i arbeidet. Taylor var kjent for sin studert bort for arbeideren. Ford, for sin del, var viet til den hierarkiske produksjon organisasjon kreves av maskiner, eller til eliminering gjennom automatisering av dyktige jobber på linjen.
Taylor og Ford kom til å tenke på da jeg leste Dynamisk Produksjon, av Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright, og Kim B. Clark fra Harvard Business School og American Business: En To-Minutters Advarsel, ved C. Jackson Grayson, Jr., og Carla O ‘ dell av den Amerikanske Produktivitet og Kvalitet Center. Siden Fords samlebåndet revolusjon i 1913, bøker rettferdig innebærer, selskaper i Usa—ja, selskaper gjennom det meste av verden inntil ganske nylig—har fulgt industri langs Taylorist (og Fordist) linjer. De har definert jobber og arbeidsprosesser med stor presisjon og så business organisasjoner som hierarkier, ut av en vedvarende tro på at arbeidere «systematisk soldat.»De har felles, i det minste delvis, Taylor er åpenbar forakt for arbeideren.,
Snarere enn å se arbeidere som eiendeler for å bli styrket og utviklet, industribedrifter har ofte sett på dem som objekter for å bli manipulert eller som byrder til å kunne bæres. Og vitenskap for industrien har tatt sitt toll. Hvor arbeiderne ikke var deskilled gjennom ekstreme divisjoner av arbeidskraft, de var ofte fortrengt av maskiner. For mange bedrifter, er den ideelle fabrikken har vært—og fortsetter å være—et helt automatisert, workerless anlegget.
Nå i kjølvannet av den svekker konkurranseevnen i USA, industribedrifter, er det tid for en slutt på Taylors management tradisjonen? Bøkene svare bekreftende, ringer for institusjonen en mindre mekanisk, mindre autoritære, mindre funksjonelt delt tilnærming til produksjon. Dynamisk Produksjon fokuserer eksplisitt på å fornekte Taylorism, som det tar for å være en system av «kommando og kontroll.»American Business: En To-Liten Advarsel er skrevet i en mer populære vene, men preger AMERIKANSK industri metoder og underliggende mind-set av produksjon ledere i umiskjennelig lignende måter., Taylorism er skurken og anachronism.
Forutsigbart, både i bøker ankommer på sine diagnoser og resepter via sine respektive vurderinger av «Japansk mirakel.»Mens AMERIKANSK industri er stive og hierarkisk, Japansk industri er fleksibel, smidig, organisk og helhetlig. I det nye konkurransebildet—som favoriserer selskapet som kan stadig skape nye produkter av høy kvalitet—den Japanske er mer responsive. De vil fortsette å dominere til USA, produsenter utvikle produksjonsenheter som er, i Hayes, Wheelwright, og Clark ‘ s ord, «dynamisk lærende organisasjoner.»Boken er ment som en primer.
«I motsetning til de forutsetninger som er av Taylorism,» hevder de, «world-class industri organisasjoner ikke dele folk inn i de som tror og de som handler. Læring og anvendelse av kunnskap må være høy på alle agenda, på alle nivå i organisasjonen.,»
Grayson og O ‘dell’ bok er også rettet mot bedriftslederne som jager det siste, men det går utover Dynamisk Produksjon i ringer for gjennomgripende reformer i institusjoner med Amerikansk kapitalisme, fra offentlig politikk til utdanningssystemet.
for Å være sikker på at Grayson (den engangs pris-kontroll tsaren i Nixon-administrasjonen) og O ‘ dell sverger av statlig innblanding i økonomien., De argumenterer for ingen ytterligere beskyttelse i internasjonal handel, og de er imot opprettelsen av et «industrial policy» av den føderale regjeringen—selv om Japan har bygget sin nåværende økonomiske styrke på grunnlag av hva som må med rette kunne kalles en næringspolitikk. De motsetter valuta devaluering som en konkurranseevne strategi fordi det resulterer i direkte utenlandske investeringer og salg av av nasjonale ressurser. De advarer om at regjeringen bør ikke legger for stor vekt på investering eller investere mer midler til forskning og utvikling.,
De gjør, men ring for en omfordeling av R&D tilbringe bort fra forsvaret. Mer påfallende, de legger ut en åtte-punkt statlig program for seier i konkurranseevnen krigen. De er veldig konkret om hvordan oppnå bedre utdanning: mye høyere lønn for lærere, lengre skoledag, en sterkt utvidet skoleåret, og større gjennomsnittlig klasse størrelser—som kanskje er en for slavish ønske om å etterligne den Japanske utdanningssystemet. Forfatterne’ agenda inneholder også større privatisering av offentlige tjenester, reform av USA, antitrust-lover, og forbedring av kommersiell og industriell statistikk-samling for å reflektere endringen i økonomien mot tjenester. De ringer for å øke produktiviteten i regjering, og for å kutte den føderale budsjettunderskuddet.
Den grunnleggende svakhet i den AMERIKANSKE økonomien, mener de, er knyttet til den føderale underskudd, men går langt utover det. Problemet ligger i den lave spareraten. Faktisk, En To-Minutters Advarselen ser ut til å være like mye ment for kreditt-kort-wielding AMERIKANSKE forbrukere som for AMERIKANSKE forretningsfolk.,
Hvis paralleller mellom disse to bøkene er slående, så er det forskjeller. Hvert trekker tungt fra industrielle historie til bakken sin egen analyse av usas produktivitet problemer. Men bøkene ser ikke helt den samme historien. Hayes, Wheelwright, og Clark inkluderer et kapittel som heter «America’ s Produksjon Arv» som reflekterer deres visjon av den gylne alder av produksjon i Usa, circa 1950., Deres homily—det er egentlig ikke en historie forteller oss at Usa ble en gigantisk industri når det kombineres gamle verden ferdigheter, som verdsatt kvalitet, med moderne vitenskapelig kunnskap, som verdsettes nye ideer og effektivitet—og holdt denne kombinasjonen nøye i balanse.
Deretter tre relaterte ting har skjedd; de som er kjent med Professor Hayes arbeid vil sette pris på drift av argumentet. Første, den finansielle gutta tok ansvar og handlet langsiktig vekst for kortsiktig profitt. Priser på produktivitetsveksten falt av. På samme tid, USA, eierstyring og selvtilfredshet i markeder verden kvalte de grunnleggende forskning overstadig henga i av teknologisk orienterte selskaper etter andre Verdenskrig. Styring av industrielle R&D laboratorier gått fra dem som hadde understreket stadig forbedring av produkter og prosesser til de som verdsettes big science og satse på store sprang fremover—mens militært utstyr ble de viktigste målene for R&D lommepenger.,
til Slutt, og kanskje mest viktig, ledere tillatt Taylor ‘s principles of scientific management og Ford’ s forestillinger om hardt automatisering å komme ut av hånden. Det var nå som industri organisasjoner ble strengt hierarkisk og autoritær—alt annet enn å «lære» organisasjoner. Resultatene, de tre forfatterne opprettholde, har vært katastrofale.
Grayson og O ‘ dell konstruere sin historie for å alarmere, for ikke å gå tilbake til de gode gamle dager., Usa er å følge i fotsporene til Storbritannia, skriver de, og som ikke svarer til turn-of-the-tallet advarsler om America ‘ s—og Tysklands—raskt stigende økonomisk makt. Som en konsekvens, Great Britain—når workshop i verden—ble en annenrangs produksjon nasjon, å miste både økonomisk og politisk makt i prosessen. Igjen, det er vår ledelse tradisjon som er den virkelige årsaken.
Merkelig, både historiske argumenter, lyser som de er, overforenkle USA industrielle prestasjoner fordi de undervurderer Taylor, overvurderer pre-Taylor USA, ledere, eller begge deler. Er det sant, for eksempel, at Britene ble advart om kommende økonomiske undergang akkurat som moderne AMERIKANSKE bedrifter har blitt advart? Ja og nei.
I 1850-årene, John Anderson og andre Britiske militære offiserer vellykket trykket på Stortinget for å finansiere en Amerikansk-stil small-skytevåpen fabrikk, som åpnet i Enfield i 1857. Enfield Våpenhus var utstyrt med Amerikansk-laget verktøymaskiner og administreres av AMERIKANSK industri eksperter., Det viste seg at en standardisert rifle inneholder jevnt produsert deler, en pistol langt forskjellig fra de håndlagde rifler og musketter produsert av armene skaperne av Birmingham.
Etter Enfield Arsenal åpnet, Anderson håpet at det ville bli en modell for Britiske produsenter av alle typer varige forbruksgoder., Han sa at hvis hans medborgere var «klok i sin generasjon,» de ville «ikke forakter dette systemet av produksjon, men, tvert imot, vil vedta det, for det vil sikre dem en høy vantage bakken i konkurranse med andre deler av verden.»Hvis Britene ikke vedta Amerikanske metoder, Anderson advart, «det er grunn til å frykte at Amerikanske produsenter vil ikke lang tid før bli eksportører…til England.»Og likevel British ikke vedta AMERIKANSK industri metoder for ytterligere 50 år.
Hvorfor treghet av den Britiske svar? Britiske produsenter sett de fleste AMERIKANSKE, varer som kommer inn før 1900 som å være av dårligere kvalitet enn Britiske produkter. Ikke bare var AMERIKANSKE varer alle det samme, men også de ble gjort med mindre kvalitet materialer, var dårlig montert sammen, og ble ikke ferdig så perfekt som sine Britiske kolleger. Britiske forbrukere, produsenter trodde, forventet mindre standardisert, høyere kvalitet varer.
Egentlig er et lite antall av avansert USA, selskaper, slik som Sanger Produksjon Selskap, etablert fabrikker i Storbritannia i løpet av slutten av nittende århundre, med den samme produksjonen teknikker som sin søster fabrikker i Usa. De gjorde det bra i den Britiske og Europeiske markeder, faktisk, Sanger Britiske fabrikken produserte varer til langt lavere kostnad enn det Usa gjorde. (Analogier til Japansk auto selskaper som opererer i Usa er uunngåelig.)
Og så den Amerikanske systemet produserer, som praktiseres på selskaper som Sanger, oppnådd sin ultimate logikk i Taylorism og Fordism., Det er sant, som Hayes, Wheelwright, og Clark husker, er at pre-Taylor-Amerika var et sted med større ferdigheter blant produksjonsarbeiderne. Men genialiteten av Amerikansk industri tilbake da var egentlig satt til produksjon av varer som var «god nok.»Vårt system produserer ble bygget på ideen om å kontrollere for feil snarere enn å forfølge—som kunstner eller dyktige craftsperson kan—perfeksjon., Nittende og tidlig tjuende århundre produsenter i Usa forsto utmerket godt at kvaliteten på varene var bestemt av hvor langt det avvek fra en ideell form på en gitt pris.
Av 1900-tallet, og Britene ikke kunne røre kvaliteten på AMERIKANSKE varer—i alle fall ikke på den AMERIKANSKE pris—og, tilsvarende, Britiske forbrukere begynte å gjøre kompromisser. Det er med standardisert produksjon som AMERIKANSKE varer erobret verden markeder., Til slutt, som Dynamisk Produksjon bemoans, ekstreme former for Taylorism, noe som gjorde at Amerikanske arbeidere føler at deres produkter var fremmed for dem, førte til en merkbar nedgang i kvaliteten av AMERIKANSKE produkter.
Hayes, Wheelwright, og Clark hevder mye sterkere umiddelbar og praktisk hevder at Usa har nylig mistet sin ledelse på tre baser i konkurransen: relativ kostnad i forhold til kvalitet, og i forhold oppfinnsomheten. Dette er hvor Dynamisk Produksjon tar tak i fantasien.,
Selv om mange vil hevde at en overvurdert dollar har spilt en viktig rolle i den raske tap av AMERIKANSKE kostnadsfordeler, forfatterne viser cogently som koster problemer hadde oppstått godt før dollaren tok av på slutten av 1970-tallet. Som Grayson og O ‘ dell, de oppgir tall som viser at USA produktivitet vokste til halv pris i Japan er i løpet av 1980-tallet, og at dette problemet ble forsterket av en relativ nedgang i bedriftenes investeringer.
Kvalitet har stilt enda større problemer. USA., produsenter raskt tapt markedsandeler fordi forbrukerne oppfattet sine varer som lavere kvalitet enn Japanske varer. Dette er grunnen til at Usa har gitt lederskap til Japanske og Tyskerne i mange høyteknologiske næringer. Igjen, det har også vært en nedgang i R&D-utgifter som andel av BNP, bare 1% av den føderale regjeringen R&D budsjett gikk til å fremme industriell vekst. Faktisk, de Forente Stater har nå en betydelig «balanse av patenter» – problem.,
Hayes, Wheelwright, og Clark gi ti nyttige kapitler til guide AMERIKANSKE ledere i å skape «læring» organisasjon—industribedrifter som er i verdensklasse. Og hva bedre måte å starte enn å gjennomgå gjeldende kapital investering prosessen i Usa? Så med et stadig voksende antall av virksomheten forskere, Hayes og hans kolleger mener at den moderne hovedstaden-budsjettering-regimet, med vekt på diskonterte nåverdien, har ikke serveres AMERIKANSK industri godt., Diskontert til stede-verdi metoder ikke klarer å forstå den strategiske implikasjoner av kapital budsjettering beslutninger, spesielt måter investering gir de ansatte muligheter til å lære og vokse.
Selskaper som nekter å investere, hevder de, unnlater å ta hensyn til virkningen av ny teknologi på organisasjonens evner; de bør bank på organisasjonens evne til å oppnå synergier som ville være umulig uten investeringer., Nøkkelen til en klok investering prosessen dreier seg om oppnåelse av en bredt «felles forståelse av investerings formål og krav…og utvikling av en helhetlig forståelse av hvordan investeringene er knyttet til deres konkurransedyktige oppgave.»
Når en fornuftig kapital budsjettering prosessen er utviklet, Dynamisk Produksjon lærer, er det viktig at selskapene verdi produksjon funksjon. AMERIKANSKE industribedrifter karakteristiske har opprettet ansatte-tung industri organisasjoner som kommanderende ansatte har for mye kontroll., Produksjon ansatte bør være en «støttegruppe, ikke aristokratiet av produksjon organisasjon.»
La oss være klare, men. Alle de feil som ble begått av den gamle industrien organisasjon er symptomer. Sykdommen, ifølge Hayes og hans medarbeidere, gjelder menneskelige faktorer, «spesielt, ledelse faktorer—minst like mye som det er grunn til urettferdig konkurranse eller en unsupportive økonomiske klima.»Vi opplever industrielle nedgang i hovedsak fordi AMERIKANSKE industribedrifter fortsatt operere innenfor paradigmet av Taylor og Ford., Det er i dette lys at vi møter ledere er besatt av kortsiktig lønnsomhet.
I et eget kapittel, «High-Performance Fabrikken,» forfatterne gir fantastisk glimt av rådende praksis på nye og gode produksjonsdrift. De påpeker at nye investeringer stiller svært høye kortsiktige kostnader på en fabrikk, bortsett fra kostnadene ved den nylig investert kapital, og de konkluderer med at nye investeringer ikke er en levedyktig løsning for et selskap som er i en «alt eller intet» – situasjon., De anser her og andre steder hvor fordelene av nye investeringer kommer ikke på kort sikt, men på lang sikt. De anser produkt-og prosessutvikling (deres sterkeste sort), design for manufacturability, eliminering av avfall og reduksjon av arbeid i prosessen.
høy ytelse produksjon organisasjon er en som kan designe et produkt riktig første gang—for å redusere betydelig, om ikke eliminere, engineering endre ordrer som kan lamme produksjon produktivitet.
Det er mye mer Dynamiske Industri. Dette sammendraget har vært bare en smak., Poenget er at Hayes, Wheelwright, og Clark tror kunnskap til å være grunnlag for en dynamisk klarte fabrikken. Er de rett til å anta at de går derfor fra Taylor?
faktisk forfatterne ofte artikulere sine argumenter på den måten Taylor. De skriver at for å oppnå en dynamisk læring, organisasjon, «det er ikke bare et spørsmål om å endre et par ting; nesten alt må endres og endret seg dramatisk.»Taylor, husk også lagt vekt på at den vellykkede adopsjon av sitt system som kreves for en fullstendig mental revolusjon., Det er den samme tonen, den samme type formaning.
Ingen tvil om, vi snakker om to revolusjoner her—antagelig helhetlig revolusjonen i Hayes, Wheelwright, og Clark på den ene side og, på den andre, Taylor ‘ s kommando-og-kontroll revolusjon. Men i begge tilfeller er nøkkelen kunnskapsbasert produksjon, og det kritiske spørsmålet er, hvem styrer kunnskap? Det generelle målet er å presse myndighet for systemet for produksjon i hendene på mennesker i organisasjonen som er mest kompetent til å tenke at system—og for å hjelpe dem med å lære mer.,
det er Heller ikke sant at Japanske fabrikker er så veldig helhetlig. Tenk om Japansk kvalitet sirkler. Hayes og hans medarbeidere anbefaler QCs, men bare etter flere innledende skritt har blitt tatt: «å forbedre en fabrikk er grunnleggende rengjøring, korrigere sin kjente korte comings, bygge sin teknologiske kompetanse, etablere en filosofi om kontinuerlig forbedring og å få arbeidere’ input til prosessen design problemer.»Taylor mente at nettopp en slik fremgangsmåte var kritiske før de vitenskapelige manager brakt ut stoppeklokke, dvs., for å beregne den beste måten å gjøre en gitt produksjon oppgave.
Videre, Sony, Matsushita, og Sanyo har nylig sa at deres AMERIKANSKE fabrikker «ikke er klar ennå» for QCs—akkurat som Taylor hevdet at et støperi i Watertown Arsenal i Massachusetts var ennå ikke klar for stoppeklokke. (Det virker som en altfor ivrige disippelen begynte tid-og-bevegelse studier og klikk så på the foundry arbeidere gå på en wildcat streik, noe som resulterte i at banning av Taylor-systemet fra alle offentlige anlegg.,)
Sant, hvis de Japanske kjøre Amerikanske fabrikker er alltid klar for QCs, kan man forestille stoppeklokken i hendene på arbeiderne selv—eller i det minste noen arbeidstakere—ikke ledere. Men bare fordi det er nå på linje ledere og ambisiøse «medarbeidere» (Honda eufemisme for arbeidstakere) som design måter å gjøre arbeidet mer strenge, kan vi neppe konkludere ut fra dette at fabrikkene har blitt muligheter for arbeidstaker selv-realisering. Hierarkiet er fortsatt et tragisk faktum av Japansk produksjon, kanskje av all produksjon.,
Eller vurdere Grayson og O ‘ dell slå sine argumenter på Japanske produsenter som har gjort dyptgripende endringer i produktivitet og kvalitet på fabrikker som tidligere ble drevet av AMERIKANSK industri bedrifter. Prøven sitert er ikke stor: Sanyo i Arkansas og Toyota-General Motors NUMMI-anlegget i Fremont, California er det mest iøynefallende. Er det ikke rom for i det minste en viss skepsis her også?
Tidligere, GM Fremont anlegget hadde noen 7,800 arbeidere; nå under Toyota ledelse, planten har flere biler enn noensinne, med bare 2.500 ansatte., Men hvis man ser nøye rundt anlegget, spøkelser av både Taylor og Ford vises. De 2500 arbeidere som til slutt komme tilbake igjen Fremont anlegget gjorde det bare etter management vurdert sin «egnethet» for den nye industri-regimet, som er deres villighet til å godta—og bidra til—streng nye standarder for aktualitet og ytelse. Vitenskapelig utvalg av ansatte er Taylors første prinsipp.
Fremont anlegg under NUMMI er ikke identiske for å Fremont anlegg under General Motors, dessuten. Nivået av automatisering og datastyring er langt større enn før., Den NUMMI anlegg, som planter i Japan, er neppe en piknik bakken for arbeidstakere, selv om gulvene er holdt rene nok til å spise ut av. (Hver besøkende til Ford ‘ s Highland Park, Michigan plante mellom 1913 og 1915 bemerket hvordan plettfrie stedet var.) Ja, den store, første produktivitet gevinst ble realisert i produksjonen av et enkelt, standardisert modell Chevrolet «Nova»—som minner en av Fords Highland Park anlegget i den æra av Modellen T. Arbeidstakere er tett koblet med maskiner, og de trenger ikke å sette sitt eget tempo.,
jeg liker å tenke at Japanerne har ikke begravet paradigmet av Taylor og Ford, men har samtidig førte det til et nytt nivå av raffinement og svøpte det i en fersk kappe av respektabilitet. Den Japanske kan ha presset på seg større ansvar for den kritikken som er operatører ned linjen til butikken. Ville det ha gjort noen forskjell å Schmidt?
Legg igjen en kommentar