American Business: A Two-Minute Warning, C. Jackson Grayson, Jr. and Carla O ‘Dell (New York: Free Press, 1988) 368 pagina’ s, $24,95.in de herfst van 1911 nam Frederick Winslow Taylor zijn Principles of Scientific Management in druk, een dun boek dat al sinds de vroege jaren 1890 bestond., Taylor was opmerkelijk in machinebouw kringen voor zijn codiscovery in 1899 van high-speed staal en voor zijn briljante paper in 1906, “The Art of Cutting Metals,” die rapporteerde over meer dan 30.000 experimenten die hij had uitgevoerd bij de Midvale Steel Company in de jaren 1880. door het toepassen van wetenschappelijke technieken—zoals het variëren van de snelheid en voeding van snijgereedschappen of het variëren van hun vormen—had hij de “een beste manier” gevonden om elke metaal-snijden taak te doen. Op basis van deze experimenten geloofde hij dat hij de prestaties van de gehele machinewerkplaats, inclusief de prestaties van de werknemers, kon optimaliseren.,met evangelische ijver zwoer Taylor alle “systematische soldaten” uit te roeien (d.w.z. arbeiders die minder dan een “eerlijk dagwerk”deden). Om dit te doen, drong hij aan, vereiste een complete mentale revolutie in de Amerikaanse industrie. Taylor probeerde consulting en werkte hard om verschillende productiemanagers te overtuigen om controle over hun productieactiviteiten aan hem en zijn medewerkers te geven. Omdat managers eigenaars hadden verduisterd, leerde hij dat efficiëntiedeskundigen managers zouden verduisteren.Taylor pleitte ervoor om de verantwoordelijkheid op te leggen aan mensen die, net als hij, de dynamiek van de productie hadden bestudeerd., In ruil daarvoor beloofde hij niet alleen productiviteitsstijgingen, maar ook vrede tussen kapitaal en arbeid.helaas had Taylor aanvankelijk weinig succes; in meer dan één geval werden hij en zijn medewerkers ontslagen door bedrijven die hun diensten hadden behouden. Zijn reputatie als productie-expert zou waarschijnlijk obscuur zijn gebleven als het niet was geweest voor de advocaat en toekomstige rechter van het Hooggerechtshof, Louis Brandeis, die in 1910 was ingehuurd door een vereniging van bedrijven tegen voorgestelde tariefverhogingen door de oostelijke spoorwegen., Brandeis klampte zich vast aan Taylors theoretische werk, bestempelde het als “wetenschappelijk management” en zette een van Taylors discipelen op de getuigenbank om de Interstate Commerce Commission te vertellen hoe de spoorwegen een miljoen dollar per dag konden besparen. Krantenkoppen in de Verenigde Staten verkondigden Taylor ‘ s gospel. Er volgde een rage van efficiëntie; fabrieken, scholen, huizen en zelfs kerken werden al snel Getayloriseerd—vandaar principes van wetenschappelijk Management.
Taylors nieuwe boek gebruikte gelijkenissen om zijn leringen over te brengen., Zijn favoriet was het verhaal van Schmidt, een gedrongen Pennsylvania Duitser die een ruwijzerlader was bij Bethlehem Steel. Schmidt laadde ongeveer 12 ton van de 92-Pond ijzeren varkens per dag (en rende toen naar huis om te werken aan zijn kleine droomhuisje). Met behulp van Taylor ‘ s principes, “scientific managers” verhoogde Schmidt ‘ s productie tot 48 ton per dag, en verhoogde zijn dagloon van $1,15 naar $1,85.Schmidt behaalde deze opmerkelijke winst, ging Taylor verder, niet alleen vanwege de wetenschap, maar ook door “een dure man te zijn.,”Een dure man, “vertelde Taylor tegen Schmidt,” doet precies wat hem gezegd wordt te doen en geen terugpraat.”Taylor zette dan dingen op het spel met Schmidt:” als deze man je vertelt om te lopen, je loopt; als hij je vertelt om te gaan zitten, je gaat zitten … nu kom je hier morgenochtend en Ik zal voor de avond weten of je echt een dure man bent of niet.”Dit was” nogal ruw gesprek, “Taylor toegegeven, maar met een man van” de mentaal trage type als Schmidt, “het was” passend en niet onaardig., vijftien jaar later, in 1926, publiceerde Henry Ford een artikel, “massaproductie”, in de dertiende editie van de Encyclopedia Britannica. Daarin beschreef hij revolutionaire ontwikkelingen bij de Ford Motor Company – de zeer gespecialiseerde machines, de lopende band, en de $5 dag. Interessant genoeg zinspeelde Ford op Taylor ‘ s Schmidt om duidelijk te maken hoe zijn aanpak verschilde van Taylorisme. Waarom, vroeg Ford, moet ruwijzer met de hand worden geladen? Waarom niet met machines of, beter nog, waarom niet de behoefte aan ruwijzer elimineren door ijzer rechtstreeks uit de hoogoven te gieten?,achteraf had Ford echter veel van Taylor ‘ s veronderstellingen over werk overgenomen zonder de symmetrieën te erkennen. Taylor had niet echt voor ogen Ford ‘ s gemechaniseerde werkprocessen. Hij zocht herzieningen in arbeidsregimes zonder te zoeken naar innovaties in de productie hardware—terwijl Ford en zijn ingenieurs hadden gemechaniseerde werkprocessen en vond werknemers te voeden en de neiging hun machines.en toch had Ford—misschien onbedoeld-Tayloristische ideeën, zoals tijd-en Bewegingsstudies, toegepast om bewerkings-en assemblageprocessen in kaart te brengen., Bij Ford bepalen de speciale machines en de assemblagelijnen uiteindelijk het werktempo. Taylor stond bekend om zijn bestudeerde minachting voor de arbeider. Ford, van zijn kant, was gewijd aan de hiërarchische productie organisatie vereist door de machines, of aan de eliminatie door automatisering van geschoolde banen op de lijn.Taylor en Ford kwamen bij me op toen ik Dynamic Manufacturing Las, door Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright en Kim B. Clark van de Harvard Business School, en American Business: A Two-Minute Warning, door C. Jackson Grayson, Jr., en Carla O ‘ dell van het American Productivity and Quality Center. Sinds Ford ‘ s assemblagelijn revolutie in 1913, de boeken terecht impliceren, bedrijven in de Verenigde Staten-inderdaad, bedrijven in het grootste deel van de wereld tot vrij recent—hebben voortgezet productie langs Tayloristische (en Fordist) lijnen. Ze hebben banen en werkprocessen met grote precisie gedefinieerd en zagen bedrijfsorganisaties als hiërarchieën, vanuit een voortdurende overtuiging dat arbeiders ” systematisch soldaat.”Ze hebben, althans gedeeltelijk, Taylor’ s manifeste minachting voor de arbeider gedeeld.,in plaats van werknemers te zien als activa die moeten worden gekoesterd en ontwikkeld, hebben productiebedrijven ze vaak gezien als objecten die moeten worden gemanipuleerd of als lasten die moeten worden gedragen. En de wetenschap van de productie heeft zijn tol geëist. Waar de arbeiders niet door middel van extreme arbeidsafdelingen in dienst werden genomen, werden ze vaak door machines verdrongen. Voor veel bedrijven was en blijft de ideale fabriek een volledig geautomatiseerde, werkloze fabriek.
nu in het kielzog van de verslechterende concurrentiepositie van de VS, productiebedrijven, is het tijd voor een einde aan Taylors managementtraditie? De boeken antwoorden bevestigend en roepen op tot de instelling van een minder mechanistische, minder autoritaire, minder functioneel verdeelde benadering van de productie. Dynamic Manufacturing richt zich expliciet op het verwerpen van het Taylorisme, dat een systeem van “command and control” is.”American Business: A Two-Minute Warning is written in a more popular vein, but characterizes US manufacturing methods and the onderliggend mind-set of manufacturing managers in unmistakably similar ways., Taylorisme is de schurk en het anachronisme.voorspelbaar, beide boeken komen tot hun diagnoses en voorschriften door middel van hun respectieve evaluaties van het “Japanse wonder.”Terwijl de Amerikaanse productie Star en hiërarchisch is, is de Japanse productie flexibel, wendbaar, organisch en holistisch. In de nieuwe concurrerende omgeving—die gunstig is voor het bedrijf dat voortdurend nieuwe, hoogwaardige producten kan genereren-de Japanners zijn meer responsief. Ze zullen blijven domineren tot de VS., fabrikanten ontwikkelen productie-eenheden die, in Hayes, Wheelwright, en Clark ‘ s woorden, “dynamic learning organizations.”Hun boek is bedoeld als een primer.”in tegenstelling tot de veronderstellingen van het Taylorisme,” beweren ze, “wereldklasse productieorganisaties verdelen mensen niet in degenen die denken en degenen die handelen. Leren en toepassen van kennis moet hoog op ieders agenda staan, op elk niveau in de organisatie.,”
Grayson en O ‘Dell’ s boek is ook gericht op corporate managers die het verleden najagen, maar het gaat verder dan dynamische productie in het oproepen tot ingrijpende hervormingen in de instellingen van het Amerikaanse kapitalisme, van overheidsbeleid tot het onderwijssysteem.om zeker te zijn, Grayson (de voormalige prijscontrole tsaar in de Nixon administratie) en O ‘ Dell zweren af staatsinterventie in de economie., Zij pleiten voor geen verdere bescherming in de internationale handel, en zij verzetten zich tegen de invoering van een “industriebeleid” door de federale regering—hoewel Japan zijn huidige economische kracht heeft opgebouwd op basis van wat terecht een industriebeleid moet worden genoemd. Zij verzetten zich tegen devaluatie van de munt als een strategie voor het concurrentievermogen, omdat dit resulteert in Directe buitenlandse investeringen en de verkoop van nationale activa. Ze waarschuwen dat de overheid niet te veel nadruk moet leggen op kapitaalinvesteringen of meer fondsen moet investeren voor onderzoek en ontwikkeling.,
zij vragen echter om een herverdeling van R&D uitgaven buiten de defensie. Nog opvallender is dat ze een achtpunts regeringsprogramma voor de overwinning in de competitiviteitsoorlog hebben gelanceerd. Ze zijn zeer specifiek over hoe beter onderwijs te bereiken: veel hoger salaris voor leraren, langere schooldagen, een sterk uitgebreid schooljaar, en grotere gemiddelde klassengrootte—dat is misschien een te slaafse wens om het Japanse onderwijssysteem na te bootsen. De agenda van de auteurs omvat ook een grotere privatisering van overheidsdiensten, de hervorming van de VS., antitrust wetten, en verbetering van commerciële en industriële statistieken-verzamelen om de verschuiving in de economie naar diensten weerspiegelen. Ze roepen op tot verhoging van de productiviteit van de overheid en tot vermindering van het federale begrotingstekort.
de fundamentele zwakte van de Amerikaanse economie houdt volgens hen verband met het federale tekort, maar gaat veel verder. Het probleem ligt in het lage spaarpercentage. In feite lijkt een waarschuwing van twee minuten net zo bedoeld te zijn voor Amerikaanse consumenten met een creditcard als voor Amerikaanse zakenmensen.,
als de parallellen tussen deze twee boeken opvallend zijn, zijn de verschillen dat ook. Elk trekt sterk uit de industriële geschiedenis om zijn eigen analyse van Amerika ‘ s productiviteitsproblemen te gronden. Maar de boeken zien niet helemaal dezelfde geschiedenis. Hayes, Wheelwright en Clark bevatten een hoofdstuk genaamd “America’ s Manufacturing Heritage” dat hun visie van de Gouden Eeuw van de productie in de Verenigde Staten, circa 1950 weerspiegelt., Hun homilie—het is echt geen geschiedenis-vertelt ons dat de Verenigde Staten een productiegigant werden toen het oude wereldvaardigheden combineerde, die kwaliteit waardeerden, met moderne wetenschappelijke kennis, die nieuwe ideeën en efficiëntie waardeerden—en deze combinatie zorgvuldig in balans hield.
toen gebeurden er drie verwante zaken; degenen die vertrouwd zijn met het werk van Professor Hayes zullen de drijfveer van het argument begrijpen. Ten eerste, de financiële jongens nam de leiding en verhandelde lange termijn groei voor korte termijn winsten. De productiviteitsgroei daalde. Op hetzelfde moment, U. S., het beheer van industriële R&D laboratoria ging over van degenen die de nadruk hadden gelegd op een gestage verbetering van producten en processen naar degenen die waarde hechten aan big science en wedden op grote sprongen vooruit—terwijl Militaire hardware de belangrijkste doelstellingen werd van R&D uitgaven.,tot slot, en misschien wel het belangrijkste, lieten managers Taylor ’s principes van wetenschappelijk management en Ford’ s noties over harde automatisering uit de hand lopen. Het was nu dat de productie organisaties werden Star hiërarchisch en autoritair-alles behalve “leren” organisaties. De resultaten, zo beweren de drie auteurs, zijn rampzalig geweest.Grayson en O ‘ Dell construeren hun geschiedenis om alarm te slaan, niet om terug te gaan naar de goede oude tijd., De Verenigde Staten treden in de voetsporen van Groot-Brittannië, schrijven ze, dat niet reageerde op de waarschuwingen van de eeuwwisseling over de snel groeiende economische macht van Amerika en Duitsland. Als gevolg hiervan werd Groot—Brittannië—ooit de werkplaats van de wereld-een tweederangs manufactuurnatie, waarbij zowel economische als politieke macht verloren ging. Nogmaals, het is onze managementtraditie die de echte boosdoener is. vreemd genoeg, beide historische argumenten, verlichtend als ze zijn, oversimplificeren Amerikaanse industriële prestaties omdat ze Taylor onderschatten, overschatten pre-Taylor U. S., managers, of beide. Is het waar, bijvoorbeeld, dat de Britten werden gewaarschuwd voor dreigende economische ondergang net zoals hedendaagse Amerikaanse bedrijven zijn gewaarschuwd? Ja en nee.in de jaren 1850 drongen John Anderson en andere Britse militaire officieren er met succes op aan om een Amerikaanse kleine vuurwapenfabriek te financieren, die in 1857 in Enfield werd geopend. De Enfield Armory was gevuld met Amerikaans gemaakte werktuigmachines en werd beheerd door Amerikaanse productie-experts., Het bleek een gestandaardiseerd geweer met uniform geproduceerde onderdelen, een geweer dat veel verschilt van de handgemaakte geweren en musketten geproduceerd door de wapenmakers van Birmingham.
na de opening van de Enfield Armory hoopte Anderson dat deze een model zou worden voor Britse fabrikanten van alle soorten duurzame consumptiegoederen., Hij raadde dat als zijn medeburgers ‘wijs in hun generatie’ zouden zijn, zij ‘ dit systeem van manufactuur niet zouden verachten, maar het integendeel zouden overnemen, want het zal voor hen een hoge positie Verzekeren in het concurreren met andere delen van de wereld.”Als de Britten geen Amerikaanse methoden hebben aangenomen, waarschuwde Anderson, moet worden gevreesd dat de Amerikaanse fabrikanten binnenkort exporters…to Engeland.”En toch hebben de Britten niet de VS productiemethoden voor nog eens 50 jaar.
waarom de traagheid van de Britse reactie? Britse fabrikanten bekeken de meeste U. S., goederen die vóór 1900 binnenkomen als zijnde van mindere kwaliteit dan Britse producten. Niet alleen waren Amerikaanse goederen allemaal hetzelfde, maar ook werden ze gemaakt met materialen van mindere kwaliteit, waren slecht aan elkaar gemonteerd, en waren niet zo perfect afgewerkt als hun Britse tegenhangers. Britse consumenten, de fabrikanten geloofden, verwacht minder gestandaardiseerde, hogere kwaliteit goederen.
eigenlijk, een klein aantal geavanceerde U. S., bedrijven, zoals de Singer Manufacturing Company, vestigden fabrieken in Groot-Brittannië tijdens de late negentiende eeuw met dezelfde productietechnieken als hun zusterfabrieken in de Verenigde Staten. Ze deden het goed in de Britse en Europese markten; in feite produceerde Singer ‘ s British factory goederen tegen veel lagere kosten dan de Verenigde Staten deden. (Analogieën aan Japanse autobedrijven die actief zijn in de Verenigde Staten zijn onvermijdelijk.)
en zo bereikte het Amerikaanse systeem van manufacturen, zoals toegepast bij bedrijven als Singer, zijn ultieme logica in Taylorisme en Fordisme., Het is waar, zoals Hayes, Wheelwright en Clark zich herinneren, dat pre-Taylor Amerika een plaats van grotere vaardigheid was onder de productiearbeiders. Maar het genie van de Amerikaanse productie in die tijd werd echt gebracht aan de productie van goederen die ” goed genoeg waren.”Ons systeem van fabrikanten is gebouwd op het idee van het controleren op gebreken in plaats van het nastreven—als een kunstenaar of geschoolde vakman misschien—perfectie., Negentiende-en vroege twintigste-eeuwse fabrikanten in de Verenigde Staten begrepen heel goed dat de kwaliteit van hun goederen werd bepaald door de mate waarin het afweek van een ideale vorm tegen een bepaalde prijs.tegen 1900 konden de Britten de kwaliteit van Amerikaanse goederen niet aanraken—althans niet tegen de Amerikaanse prijs—en, dienovereenkomstig, begonnen Britse consumenten compromissen te sluiten. Het is met gestandaardiseerde productie dat Amerikaanse goederen veroverde wereldmarkten., Uiteindelijk, als dynamische productie klagen, extreme vormen van Taylorisme, die Amerikaanse werknemers het gevoel dat hun producten waren vreemd aan hen, leidde tot een voelbare daling van de kwaliteit van de Amerikaanse producten.Hayes, Wheelwright en Clark voeren veel sterker de onmiddellijke en praktische bewering aan dat de Verenigde Staten onlangs hun leiderschap op drie mededingingsgrondslagen hebben verloren: relatieve kosten, relatieve kwaliteit en relatieve innovatiekracht. Dit is waar dynamische productie grijpt de verbeelding.,
Hoewel velen zullen beweren dat een overgewaardeerd dollar een belangrijke rol heeft gespeeld in de snelle verlies van de AMERIKAANSE kostenvoordelen, de auteurs tonen cogently dat kost problemen zijn gekomen en voordat de dollar nam in de late jaren 1970. Als Grayson en O’Dell, ze cite cijfers die aantonen dat de AMERIKAANSE productiviteit groeide op de helft van het tarief van Japan tijdens de jaren 1980, en dat dit probleem werd nog verergerd door een relatieve daling van de bedrijfsinvesteringen.
kwaliteit heeft nog grotere problemen opgeleverd. VS., fabrikanten verloren al snel marktaandeel omdat consumenten hun goederen als minder kwaliteit beschouwden dan Japanse goederen. Dit is de reden waarom de Verenigde Staten het leiderschap aan de Japanners en de Duitsers in vele high-tech industrieën hebben gegeven. Ook hier is er sprake van een daling van de uitgaven in procenten van het BNP; slechts 1% van de begroting van de bondsregering ging naar de bevordering van de industriële groei. Inderdaad, de Verenigde Staten hebben nu een aanzienlijk “evenwicht van octrooien” probleem.,Hayes, Wheelwright en Clark bieden tien nuttige hoofdstukken om leiding te geven aan Amerikaanse managers bij het creëren van de “learning” Organisatie—productiebedrijven die van wereldklasse zijn. En wat is een betere manier om te beginnen dan het heersende kapitaal-investeringsproces in de Verenigde Staten te herzien? Zoals met een groeiend aantal business scholars, Hayes en zijn medewerkers geloven dat de moderne kapitaal-budgettering regime, met de nadruk op discounted present value, heeft niet gediend Amerikaanse productie goed., Discounted present-value methoden niet om de strategische implicaties van kapitaal-budgettering beslissingen te begrijpen, vooral de manieren waarop investeringen geeft werknemers kansen om te leren en te groeien.
ondernemingen die weigeren te investeren, houden geen rekening met de impact van nieuwe technologie op de capaciteiten van de organisatie; zij moeten bankieren op het vermogen van hun organisatie om synergieën tot stand te brengen die zonder investeringen onmogelijk zouden zijn., De sleutel tot een verstandig investeringsproces draait om het bereiken van een breed “gedeeld begrip van het doel en de vereisten van de investering…en de ontwikkeling van een holistisch begrip van hoe de investering zich verhoudt tot hun concurrerende missie.”
zodra een verstandig kapitaalbudgetteringsproces is ontwikkeld, leert Dynamic Manufacturing, is het belangrijk dat bedrijven de productiefunctie waarderen. Amerikaanse productiebedrijven hebben kenmerkend personeel-zware productieorganisaties gecreëerd waarin leidinggevende leidinggevenden te veel controle hebben., Manufacturing staff moet een ” steungroep, niet de aristocratie van de manufacturing organisatie.”
laten we echter duidelijk zijn. Alle tekortkomingen van de oude productieorganisatie zijn symptomen. De ziekte, volgens Hayes en zijn medewerkers, heeft betrekking op menselijke factoren, ” specifiek, management factoren-ten minste zo veel als het is te wijten aan oneerlijke concurrentie of een niet-ondersteunend economisch klimaat.”We ervaren industriële achteruitgang in wezen omdat Amerikaanse productiebedrijven nog steeds opereren binnen het paradigma van Taylor en Ford., Het is in dit licht dat we managers tegenkomen die geobsedeerd zijn door winstgevendheid op korte termijn.
in een onderscheidend hoofdstuk, “the High-Performance Factory”, geven de auteurs een prachtige glimp van de heersende praktijken bij nieuwe en uitstekende fabricageprocessen. Zij waarschuwen dat nieuwe investeringen zeer hoge kortetermijnkosten voor een fabriek met zich meebrengen, nog afgezien van de kosten van het nieuw geïnvesteerde kapitaal, en zij concluderen dat nieuwe investeringen geen haalbare oplossing zijn voor een bedrijf dat zich in een “do or die”-situatie bevindt., Zij bekijken hier en elders hoe de voordelen van nieuwe investeringen niet op korte termijn maar op lange termijn komen. Zij beschouwen product-en procesontwikkeling( hun sterkste pak), ontwerp voor maakbaarheid, de verwijdering van afval en de vermindering van het werk in het proces.
de high-performance manufacturing organization is een organisatie die een product de eerste keer correct kan ontwerpen—om veranderingen in engineering aanzienlijk te verminderen, zo niet te elimineren, waardoor de productiviteit van de productie kan worden lamgelegd.
Er is veel meer aan dynamische productie. Deze samenvatting is slechts een voorproefje., Hayes, Wheelwright en Clark geloven dat kennis de basis is van een dynamisch beheerde fabriek. Hebben ze gelijk om te veronderstellen dat ze vertrekken, dus, van Taylor?
in feite verwoorden de auteurs hun argumenten vaak op de manier van Taylor. Ze schrijven dat, om een dynamische leerorganisatie te bereiken, ” het is niet alleen een kwestie van het veranderen van een paar dingen; bijna alles moet worden veranderd en drastisch veranderd.”Taylor, vergeet niet, benadrukte ook dat de succesvolle adoptie van zijn systeem een complete mentale revolutie vereiste., Er is dezelfde toon, dezelfde soort aansporing.zonder twijfel hebben we het hier over twee revoluties—de vermoedelijk holistische revolutie van Hayes, Wheelwright en Clark aan de ene kant en Taylor ‘ s command-and-control revolutie aan de andere kant. Maar in beide gevallen is de sleutel kennisgebaseerde fabricage, en de kritische vraag is, wie controleert de kennis? Het algemene doel is om de autoriteit voor het fabricagesysteem in de handen te duwen van mensen in de organisatie die het meest competent is om dat systeem te ontwerpen—en om die mensen te helpen meer te leren.,het is ook niet waar dat Japanse fabrieken zo holistisch zijn. Denk aan Japanse kwaliteitskringen. Hayes en zijn medewerkers bevelen QC ‘ s aan, maar pas nadat een aantal voorbereidende stappen zijn genomen: “het verbeteren van de basishuishouding van een fabriek, het corrigeren van de bekende tekortkomingen, het opbouwen van de technologische competentie, het vestigen van een filosofie van voortdurende verbetering, het krijgen van de input van werknemers voor procesontwerpkwesties.”Taylor geloofde dat zulke stappen cruciaal waren voordat de wetenschappelijke manager de stopwatch uitbracht, d.w.z.,, om de beste manier te berekenen om een bepaalde productietaak uit te voeren.bovendien hebben Sony, Matsushita en Sanyo onlangs gezegd dat hun fabrieken in de VS “nog niet klaar zijn” voor QCs—net zoals Taylor betoogde dat een gieterij in Watertown Arsenal in Massachusetts nog niet klaar was voor de stopwatch. (Het lijkt erop dat een overijverige discipel tijd-en-beweging studies begon en vervolgens de gieterijwerkers op een wilde staking zag gaan, een actie die resulteerde in het verbieden van het Taylor-systeem van alle overheidsfaciliteiten.,)
True, als de door Japan gerunde Amerikaanse fabrieken ooit klaar zijn voor QC ‘ s, kan men zich de stopwatch voorstellen in de handen van arbeiders zelf—of in ieder geval sommige arbeiders—niet managers. Maar alleen omdat het nu lijnleiders en ambitieuze “medewerkers” (Honda ‘ s eufemisme voor arbeiders) zijn die manieren ontwerpen om het werk strenger te maken, kunnen we hieruit nauwelijks concluderen dat fabrieken kansen zijn geworden voor arbeiderszelfrealisatie. Hiërarchie is nog steeds een tragisch feit van de Japanse productie, misschien wel van alle productie.,of denk aan Grayson en O ‘ Dell die hun argumenten richten op Japanse fabrikanten die diepgaande veranderingen hebben aangebracht in productiviteit en kwaliteit in fabrieken die voorheen werden gerund door Amerikaanse productiebedrijven. De geciteerde steekproef is niet groot: Sanyo in Arkansas en de Toyota-General Motors Nummi fabriek in Fremont, Californië zijn het meest opvallend. Is er hier ook geen ruimte voor enige scepsis?vroeger had de fabriek in GM Fremont ongeveer 7.800 werknemers, nu onder Toyota-Beheer, produceert de fabriek meer auto ‘ s dan ooit met slechts 2.500 werknemers., Maar als men goed rond de plant kijkt, verschijnen de geesten van zowel Taylor als Ford. De 2.500 werknemers die uiteindelijk de fabriek in Fremont binnenkwamen, deden dit pas nadat het management hun “geschiktheid” voor het nieuwe productieregime had beoordeeld, dat wil zeggen hun bereidheid om strenge nieuwe normen voor tijdigheid en prestaties te accepteren en bij te dragen. Wetenschappelijke selectie van arbeiders is Taylors eerste principe. de fabriek in Fremont onder NUMMI is bovendien niet identiek aan de fabriek in Fremont onder General Motors. Het niveau van automatisering en computerbesturing is veel groter dan voorheen., De Nummi plant is, net als planten in Japan, nauwelijks een picknickplaats voor arbeiders, zelfs als de vloeren schoon genoeg worden gehouden om van te eten. (Elke bezoeker van Ford ‘ S Highland Park, Michigan plant tussen 1913 en 1915 merkte op hoe vlekkeloos de plaats was.) Inderdaad, de grote, initiële productiviteitswinst werd gerealiseerd in de productie van een enkel gestandaardiseerd model van de Chevrolet “Nova”—wat doet denken aan Ford ‘ S Highland Park-fabriek in het tijdperk van het model T. werknemers zijn nauw verbonden met machines, en ze stellen hun eigen tempo niet.,ik denk graag dat de Japanners het paradigma van Taylor en Ford niet hebben begraven, maar het meteen naar een nieuw niveau van verfijning hebben gebracht en het hebben verpakt in een frisse mantel van respectabiliteit. De Japanners hebben misschien een grotere verantwoordelijkheid voor de beperkingen van de operators naar beneden de lijn naar de werkvloer geduwd. Had dat iets uitgemaakt voor Schmidt?
Geef een reactie