American Business: A Two-Minute Warning, C. Jackson Grayson, Jr. and Carla o ' Dell (New York: Free Press, 1988) 368 pages, $24.95.
jesienią 1911 roku Frederick Winslow Taylor zaczął drukować swoje zasady naukowego zarządzania, cienką książkę, która rozwijała się od początku lat 90., Taylor był znany w kręgach inżynierii mechanicznej za jego codiscovery w 1899 stali szybkotnącej i jego genialny artykuł w 1906 roku, „The Art of Cutting Metals”, który donosił o ponad 30,000 eksperymentów, które przeprowadził w Midvale Steel Company w 1880 roku. stosując techniki naukowe-jak zmiana prędkości i posuwu narzędzi skrawających lub zmieniając ich kształty – znalazł „jeden najlepszy sposób”, aby wykonać każde zadanie cięcia metalu. Na podstawie tych eksperymentów wierzył, że może zoptymalizować wydajność całego warsztatu maszynowego, w tym wydajność jego pracowników.,
z ewangelicznym zapałem Taylor ślubował wykorzenić wszystkie „systematyczne żołnierstwo” (tj. pracowników wykonujących mniej niż „uczciwy dzień pracy”). Czyniąc to, nalegał, wymagał całkowitej rewolucji umysłowej w amerykańskim przemyśle. Taylor próbował konsultować i ciężko pracował, aby przekonać kilku kierowników produkcji, aby poddali kontrolę nad ich operacjami produkcyjnymi jemu i jego współpracownikom. Jak menedżerowie przyćmił właścicieli, nauczał, eksperci efektywności przyćmił menedżerów.
Taylor opowiadał się za nałożeniem odpowiedzialności na ludzi, którzy, podobnie jak on, badali dynamikę produkcji., W zamian obiecał nie tylko wzrost wydajności, ale także pokój między kapitałem a pracą.
Niestety, Taylor nie odniósł początkowych sukcesów; w więcej niż jednym przypadku on i jego współpracownicy zostali zwolnieni przez firmy, które zachowały swoje usługi. Jego reputacja jako eksperta ds. produkcji prawdopodobnie pozostała niejasna, gdyby nie adwokat i przyszły sędzia Sądu Najwyższego, Louis Brandeis, który został zatrudniony w 1910 przez Stowarzyszenie firm sprzeciwiających się proponowanym podwyżkom stawek przez wschodnie Koleje., Brandeis przywiązał się do teoretycznej pracy Taylora, nazwał ją „naukowym zarządzaniem” i postawił jednego z uczniów Taylora na świadka, aby powiedzieć międzypaństwowej Komisji Handlu, jak Kolej może zaoszczędzić milion dolarów dziennie. Nagłówki w Stanach Zjednoczonych głosiły Ewangelię Taylora. Nastąpił szał wydajności; fabryki, szkoły, domy, a nawet kościoły zostały wkrótce Taylorized-stąd zasady zarządzania naukowego.
nowa książka Taylora wykorzystała przypowieści, aby przekazać jego nauki., Jego ulubioną była historia „Schmidta”, krępego Niemca z Pensylwanii, który był ładowaczem surówki w Bethlehem Steel. Schmidt ładował codziennie około 12 ton 92-funtowych żelaznych świń (po czym pobiegł do domu, aby pracować nad swoim małym wymarzonym domem). Korzystając z zasad Taylora, „scientific managers” podniósł wydajność Schmidta do 48 ton dziennie, a jego dzienne płace wzrosły z 1,15 do 1,85 dolarów.
Schmidt osiągnął ten niezwykły zysk, Taylor kontynuował, nie tylko dzięki nauce, ale dzięki temu, że był „człowiekiem wysoko cenionym.,””Człowiek z wysoką ceną”, powiedział Taylor mówiąc Schmidtowi, ” robi to, co mu kazano i nie odzywa się od tyłu.”Taylor postawił sprawę na szali ze Schmidtem:” kiedy ten człowiek mówi ci, żebyś chodził, idziesz; kiedy on mówi ci, żebyś siadał, siadasz … teraz przyjdź tu jutro rano, a ja dowiem się przed nocą, czy naprawdę jesteś drogim człowiekiem, czy nie.”To była” raczej szorstka rozmowa”, przyznał Taylor, ale z człowiekiem „psychicznie powolnego Typu Jak Schmidt”, to było ” właściwe i nie niemiłe.,”
piętnaście lat później, w 1926 roku, Henry Ford opublikował artykuł” Mass Production ” w trzynastym wydaniu Encyklopedii Britannica. Opisał w nim rewolucyjne zmiany w Ford Motor Company—wysoko wyspecjalizowane maszyny, linię montażową i dzień 5 dolarów. Co ciekawe, Ford nawiązał do Schmidta Taylora, aby wyjaśnić, w jaki sposób jego podejście różni się od Tayloryzmu. Dlaczego, zapytał Ford, surówka powinna być ładowana ręcznie? Dlaczego nie zrobić tego maszynowo lub, jeszcze lepiej, dlaczego nie wyeliminować potrzeby surówki przez odlewanie żeliwa prosto z wielkiego pieca?,
z perspektywy czasu, jednak, Ford faktycznie trafili na wiele założeń Taylora o pracy, nie uznając symetrii. Taylor tak naprawdę nie wyobrażał sobie zmechanizowanych procesów pracy Forda. Szukał zmian w schematach pracy, nie szukając innowacji w sprzęcie produkcyjnym – podczas gdy Ford i jego inżynierowie mieli zmechanizowane procesy robocze i znaleźli pracowników do karmienia i pielęgnacji swoich maszyn.
A jednak Ford—być może niechcący-zastosował Pomysły Taylora, takie jak badania czasu i ruchu, aby rozplanować procesy obróbki i montażu., W Fordzie ostatecznie tempo pracy wyznaczają maszyny specjalnego przeznaczenia i linie montażowe. Taylor był znany z lekceważenia pracownika. Ford ze swojej strony poświęcił się hierarchicznej organizacji produkcji wymaganej przez maszyny lub eliminacji poprzez automatyzację wykwalifikowanych miejsc pracy na linii.
Taylor i Ford przyszli mi na myśl, gdy czytałem Dynamic Manufacturing, autorstwa Roberta H. Hayesa, Stevena C. Wheelwrighta i Kim B. Clarka z Harvard Business School, oraz American Business: A Two-Minute Warning, autorstwa C. Jacksona Graysona, Jr., i Carla O ' Dell z Amerykańskiego Centrum Produktywności i jakości. Od czasu rewolucji na linii montażowej Forda w 1913 roku, książki słusznie sugerują, że firmy w Stanach Zjednoczonych-w rzeczywistości firmy na całym świecie do niedawna-prowadziły produkcję wzdłuż Taylorist (i Fordist) linie. Z wielką precyzją zdefiniowali miejsca pracy i procesy pracy, a organizacje biznesowe traktowali jako hierarchie, z ciągłego przekonania, że pracownicy „systematycznie żołnierz”.”Podzielali, przynajmniej częściowo, jawną pogardę Taylora dla pracownika.,
zamiast postrzegać pracowników jako aktywa, które należy pielęgnować i rozwijać, firmy produkcyjne często postrzegają ich jako przedmioty, którymi należy manipulować lub jako obciążenia, które należy ponieść. A nauka o produkcji zebrała swoje żniwo. Tam, gdzie robotnicy nie byli poddawani ekstremalnym podziałom pracy, często byli wypierani przez maszyny. Dla wielu firm fabryka ideal była—i nadal jest-całkowicie zautomatyzowanym, bezobsługowym obiektem.
, firmy produkcyjne, czy nadszedł czas na koniec tradycji zarządzania Taylor? Książki odpowiadają twierdząco, wzywając do instytucji mniej mechanistycznego, mniej autorytarnego, mniej funkcjonalnie podzielonego podejścia do produkcji. Dynamiczna produkcja koncentruje się wyraźnie na odrzuceniu Tayloryzmu, który ma być systemem ” dowodzenia i kontroli.”Amerykański biznes: dwuminutowe ostrzeżenie jest napisane w bardziej popularnym duchu, ale charakteryzuje Amerykańskie metody produkcji i podstawowy zestaw umysłowy menedżerów produkcji w niewątpliwie podobny sposób., Tayloryzm to złoczyńca i anachronizm.
„Podczas gdy produkcja w USA jest sztywna i hierarchiczna, produkcja w Japonii jest elastyczna, zwinna, organiczna i holistyczna. W nowym konkurencyjnym środowisku—które sprzyja firmie, która może stale generować nowe, wysokiej jakości produkty-Japończycy są bardziej elastyczni. Będą dominować aż do USA., producenci opracowują jednostki produkcyjne, które w słowach Hayes, Wheelwright i Clark są ” dynamicznymi organizacjami uczącymi się.”Ich książka jest przeznaczona jako podkład.
„w przeciwieństwie do założeń Tayloryzmu” twierdzą, „światowej klasy organizacje produkcyjne nie dzielą ludzi na tych, którzy myślą i tych, którzy działają. Uczenie się i stosowanie wiedzy musi być wysoko w programie każdego, na każdym poziomie w organizacji.,”
książka Graysona I O ' della jest również skierowana do menedżerów korporacyjnych, którzy gonią za przeszłością, ale wykracza poza dynamiczną produkcję, wzywając do gruntownych reform w instytucjach amerykańskiego kapitalizmu, od polityki publicznej po system edukacyjny.
aby mieć pewność, Grayson (niegdyś Car kontroli cen w administracji Nixona) i O ' Dell przeklinają interwencję państwa w gospodarce., Opowiadają się za brakiem dalszej ochrony w handlu międzynarodowym i sprzeciwiają się ustanowieniu „polityki przemysłowej” przez rząd federalny—mimo że Japonia zbudowała swoją obecną siłę gospodarczą na podstawie tego, co słusznie należy nazwać polityką przemysłową. Sprzeciwiają się dewaluacji waluty jako strategii konkurencyjności, ponieważ skutkuje ona bezpośrednimi inwestycjami zagranicznymi i sprzedażą aktywów krajowych. Ostrzegają, że rząd nie powinien przesadzać z inwestycjami kapitałowymi ani inwestować więcej środków na badania i rozwój.,
wzywają jednak do redystrybucji R&D Co bardziej uderzające, przedstawili ośmiopunktowy rządowy program zwycięstwa w wojnie o konkurencyjność. Są bardzo konkretne, jak osiągnąć lepszą edukację: znacznie wyższe wynagrodzenie dla nauczycieli, dłuższe dni w szkole, znacznie rozszerzony rok szkolny i większa średnia wielkość klas—co jest, być może, zbyt niewolniczą chęcią naśladowania japońskiego systemu edukacyjnego. Agenda autorów obejmuje również większą prywatyzację służb rządowych, reformę USA., prawo antymonopolowe i poprawa statystyki handlowej i przemysłowej-zbieranie odzwierciedlające zmianę w gospodarce w kierunku usług. Wzywają do zwiększenia wydajności w rządzie i zmniejszenia deficytu budżetu federalnego.
fundamentalna słabość amerykańskiej gospodarki, ich zdaniem, jest związana z deficytem federalnym, ale wykracza poza niego. Problem polega na niskiej stopie oszczędności. W rzeczywistości dwuminutowe Ostrzeżenie wydaje się być tak samo przeznaczone dla amerykańskich konsumentów posiadających karty kredytowe, jak dla amerykańskich biznesmenów.,
Jeśli podobieństwa między tymi dwoma książkami są uderzające, to różnice też. Każda z nich czerpie z historii przemysłu, aby gruntować własną analizę problemów wydajności Ameryki. Ale książki nie widzą zupełnie tej samej historii. Hayes, Wheelwright i Clark zawierają rozdział o nazwie „America' s Manufacturing Heritage”, który odzwierciedla ich wizję złotego wieku produkcji w Stanach Zjednoczonych, około 1950 roku., Ich homilia—to naprawdę nie historia-mówi nam—że Stany Zjednoczone stały się gigantem produkcyjnym, gdy połączyły stare umiejętności, które ceniły jakość, z nowoczesną wiedzą naukową, które ceniły nowe pomysły i wydajność—i utrzymywały to połączenie ostrożnie w równowadze.
wtedy wydarzyły się trzy powiązane rzeczy.osoby zaznajomione z twórczością profesora Hayesa docenią dryf argumentacji. Po pierwsze, finansiści przejęli kontrolę i handlowali długoterminowym wzrostem na krótkoterminowe zyski. Tempo wzrostu wydajności spadło. W tym samym czasie, USA., korporacyjne samozadowolenie na rynkach światowych dławiło binge badań podstawowych pobłażał technologicznie zorientowanych korporacji po ii Wojnie Światowej. zarządzanie przemysłowe r&laboratoria d przeszedł od tych, którzy podkreślali stałe doskonalenie produktów i procesów do tych, którzy cenią big science i postawić na wielkie skoki do przodu – podczas gdy sprzęt wojskowy stał się głównym celem r&D wydatków.,
wreszcie, i być może najważniejsze, menedżerowie pozwolili Taylorowi zasady zarządzania naukowego i pojęcia Forda o ciężkiej automatyzacji wymknąć się spod kontroli. To było teraz, że organizacje produkcyjne stały się sztywno hierarchiczne i autorytarne-wszystko, ale” uczenie się ” organizacje. Wyniki, jak utrzymują trzej autorzy, były katastrofalne.
Grayson I O ' Dell konstruują swoją historię, aby wywołać alarm, a nie wrócić do starych, dobrych czasów., Jak piszą, Stany Zjednoczone idą w ślady Wielkiej Brytanii, która nie reagowała na ostrzeżenia z przełomu wieków o szybko rosnącej potędze gospodarczej Ameryki i Niemiec. W konsekwencji Wielka Brytania—niegdyś Warsztat świata-stała się krajem produkcyjnym drugiej kategorii, tracąc przy tym zarówno władzę gospodarczą, jak i polityczną. Ponownie, to nasza tradycja zarządzania jest prawdziwym winowajcą.
Co ciekawe, oba argumenty historyczne, iluminujące jak są, upraszczają osiągnięcia przemysłu amerykańskiego, ponieważ nie doceniają Taylora, przeceniają przed Taylora USA., menedżerowie, albo jedno i drugie. Czy prawdą jest na przykład, że Brytyjczycy zostali ostrzeżeni o zbliżającym się upadku gospodarczym, tak jak ostrzegano współczesne firmy amerykańskie? Tak i nie.
w 1850 roku John Anderson i inni brytyjscy oficerowie z powodzeniem naciskali Parlament na sfinansowanie amerykańskiego stylu produkcji broni strzeleckiej, która została otwarta w Enfield w 1857 roku. Enfield Armory było zaopatrzone w Amerykańskie obrabiarki i zarządzane przez amerykańskich ekspertów ds. produkcji., Okazało się, że standardowy karabin zawierający jednolicie produkowane części, Pistolet znacznie różni się od ręcznie robionych karabinów i muszkietów produkowanych przez wytwórców broni z Birmingham.
Po otwarciu Enfield Armory Anderson miał nadzieję, że stanie się wzorem dla brytyjskich producentów wszelkiego rodzaju wytrzymałych artykułów konsumpcyjnych., Radził, że gdyby jego współobywatele byli „mądrzy w swoim pokoleniu”, „nie gardziliby tym systemem produkcji, ale wręcz przeciwnie, przyjmą go, ponieważ zapewni im to wysoką pozycję w rywalizacji z innymi częściami świata.”Jeśli Brytyjczycy nie przyją amerykańskich metod, Anderson ostrzegł, należy się obawiać, że amerykańscy producenci wkrótce staną się exporters…to Anglia.”A jednak Brytyjczycy nie przyjęli amerykańskich metod produkcji przez kolejne 50 lat.
skąd ta powolność reakcji Brytyjczyków? Brytyjscy producenci oglądali najwięcej, towary pochodzące przed 1900 r. jako o gorszej jakości niż produkty Brytyjskie. Nie tylko amerykańskie towary były takie same, ale także były wykonane z gorszej jakości materiałów, były źle dopasowane do siebie i nie były wykończone tak doskonale, jak ich Brytyjskie odpowiedniki. Brytyjscy konsumenci, zdaniem producentów, oczekiwali mniej standaryzowanych, wyższej jakości towarów.
, firmy, takie jak Singer Manufacturing Company, zakładały fabryki w Wielkiej Brytanii pod koniec XIX wieku przy użyciu tych samych technik produkcyjnych, co ich siostrzane fabryki w Stanach Zjednoczonych. Dobrze radziły sobie na rynku brytyjskim i europejskim; w rzeczywistości Brytyjska fabryka Singera produkowała towary po znacznie niższych kosztach niż Stany Zjednoczone. (Analogie do japońskich firm samochodowych działających w Stanach Zjednoczonych są nieuniknione.)
i tak amerykański system manufaktur, praktykowany w firmach takich jak Singer, osiągnął swoją ostateczną logikę w Tayloryzmie i Fordyzmie., To prawda, jak wspominają Hayes, Wheelwright i Clark, że pre-Taylor America była miejscem o większych umiejętnościach wśród pracowników produkcji. Ale geniusz amerykańskiej produkcji w tamtych czasach był naprawdę zaangażowany w produkcję towarów, które były ” wystarczająco dobre.”Nasz system producentów został zbudowany na idei kontrolowania wad, a nie dążenia—jak artysta lub wykwalifikowany rzemieślnik-do perfekcji., XIX i na początku XX wieku producenci w Stanach Zjednoczonych doskonale rozumieli, że jakość ich towarów zależy od tego, jak daleko odbiegała od idealnej formy przy danej cenie.
do 1900 roku Brytyjczycy nie mogli dotknąć jakości towarów amerykańskich—przynajmniej nie po amerykańskiej cenie—i odpowiednio brytyjscy konsumenci zaczęli iść na kompromisy. To dzięki standaryzowanej produkcji amerykańskie towary podbiły rynki światowe., Ostatecznie, jako dynamiczna produkcja, skrajne formy Tayloryzmu, które sprawiały, że amerykańscy pracownicy czuli, że ich produkty są im obce, doprowadziły do odczuwalnego spadku jakości amerykańskich produktów.
Hayes, Wheelwright i Clark argumentują znacznie silniej natychmiastowe i praktyczne twierdzenie, że Stany Zjednoczone straciły ostatnio przywództwo w trzech podstawach konkurencji: względnym koszcie, względnej jakości i względnej innowacyjności. To tutaj dynamiczna produkcja przejmuje wyobraźnię.,
chociaż wielu będzie twierdzić, że zawyżony Dolar odegrał ważną rolę w szybkiej utracie korzyści kosztowych w USA, autorzy pokazują cogently, że problemy z kosztami pojawiły się na długo przed dolara wystartował w późnych 1970. podobnie jak Grayson I O ' Dell, cytują dane pokazujące, że wydajność USA wzrosła o połowę Tempo Japonii w 1980, i że problem ten został zaostrzony przez względny spadek inwestycji biznesowych.
jakość stwarzała jeszcze większe problemy. USA, producenci szybko stracili udział w rynku, ponieważ konsumenci postrzegali swoje towary jako towary niższej jakości niż Japońskie. To dlatego Stany Zjednoczone dały Japończykom i Niemcom przywództwo w wielu gałęziach przemysłu high-tech. Ponownie odnotowano również spadek wydatków r&D jako odsetek PNB; tylko 1% budżetu rządu federalnego r&d przeznaczono na wspieranie wzrostu przemysłowego. Rzeczywiście, Stany Zjednoczone mają teraz znaczący problem „równowagi patentów”.,
Hayes, Wheelwright i Clark dostarczają dziesięć przydatnych rozdziałów, które poprowadzą amerykańskich menedżerów w tworzeniu „uczenia się” firm produkcyjnych organizacji, które są światowej klasy. A czy jest lepszy sposób na rozpoczęcie niż przegląd panującego procesu inwestycji kapitałowych w Stanach Zjednoczonych? Podobnie jak w przypadku rosnącej liczby badaczy biznesu, Hayes i jego współpracownicy uważają, że nowoczesny system budżetowania kapitału, z naciskiem na zdyskontowaną wartość bieżącą, nie służył amerykańskiej produkcji dobrze., Metody zdyskontowanych wartości bieżącej nie rozumieją strategicznych implikacji decyzji dotyczących budżetu kapitałowego, zwłaszcza sposobów, w jakie inwestycje dają pracownikom możliwości uczenia się i rozwoju.
firmy, które odmawiają inwestowania, argumentują, nie biorą pod uwagę wpływu nowych technologii na możliwości organizacji; powinny opierać się na zdolności ich organizacji do osiągnięcia synergii, które byłyby niemożliwe bez inwestycji., Kluczem do mądrego procesu inwestycyjnego jest osiągnięcie szeroko „wspólnego zrozumienia celu i wymagań inwestycji … oraz rozwój całościowego zrozumienia, w jaki sposób inwestycja odnosi się do ich konkurencyjnej misji.”
po rozwinięciu sensownego procesu budżetowania kapitału, dynamiczna produkcja uczy, ważne jest, aby firmy ceniły funkcję produkcyjną. Amerykańskie firmy produkcyjne stworzyły ciężkie organizacje produkcyjne, w których kierownictwo ma zbyt dużą kontrolę., Personel produkcyjny powinien być ” grupą wsparcia, a nie arystokracji organizacji produkcyjnej.”
bądźmy jednak szczerzy. Wszystkie wady starej organizacji produkcyjnej są objawami. Choroba, według Hayesa i jego współpracowników, dotyczy czynników ludzkich, ” w szczególności czynników zarządzania—przynajmniej w takim stopniu, w jakim jest to spowodowane nieuczciwą konkurencją lub niekorzystnym klimatem ekonomicznym.”Doświadczamy upadku przemysłu głównie dlatego, że amerykańskie firmy produkcyjne nadal działają w paradygmacie Taylora i Forda., W tym świetle spotykamy menedżerów, którzy mają obsesję na punkcie krótkoterminowej rentowności.
w charakterystycznym rozdziale „fabryka wysokiej wydajności” autorzy dają wspaniałe spojrzenie na praktyki panujące w nowych i doskonałych operacjach produkcyjnych. Ostrzegają oni, że nowa inwestycja wiąże się z bardzo wysokimi kosztami krótkoterminowymi dla fabryki, niezależnie od kosztów nowo zainwestowanego kapitału, i dochodzą do wniosku, że nowa inwestycja nie jest realnym rozwiązaniem dla firmy, która znajduje się w sytuacji „do or die”., Rozważają tu i gdzie indziej, w jaki sposób korzyści z nowych inwestycji przychodzą Nie w krótkim okresie, ale w dłuższej perspektywie. Rozważają rozwój produktu i procesu (ich najsilniejszy Garnitur), projektowanie pod kątem możliwości wytwarzania, eliminację odpadów i zmniejszenie pracy w procesie.
organizacja produkcyjna o wysokiej wydajności to taka, która może prawidłowo zaprojektować produkt za pierwszym razem—w celu znacznego zmniejszenia, jeśli nie wyeliminowania, zamówień na zmiany inżynieryjne, które mogą sparaliżować wydajność produkcji.
dynamiczna produkcja to coś więcej. To podsumowanie było tylko smakiem., Chodzi o to, że Hayes, Wheelwright i Clark uważają, że wiedza jest podstawą dynamicznie zarządzanej fabryki. Czy słusznie przypuszczają, że odchodzą od Taylora?
w rzeczywistości autorzy często wyrażają swoje argumenty w sposób Taylor. Piszą, że aby osiągnąć dynamiczną organizację uczenia się, ” nie jest to po prostu kwestia zmiany kilku rzeczy; prawie wszystko musi zostać zmienione i diametralnie zmienione.”Taylor, pamiętaj, podkreślił również, że udane przyjęcie jego systemu wymaga całkowitej rewolucji umysłowej., Jest ten sam ton, ten sam rodzaj napomnienia.
bez wątpienia mówimy tu o dwóch rewolucjach—przypuszczalnie całościowej rewolucji Hayesa, Wheelwrighta i Clarka z jednej strony, a z drugiej rewolucji Taylora. Ale w obu przypadkach kluczem jest produkcja oparta na wiedzy, a krytyczne pytanie brzmi, kto kontroluje wiedzę? Ogólnym celem jest przekazanie autorytetu dla systemu produkcji w ręce osób w organizacji najbardziej kompetentnej do opracowania tego systemu—i pomóc tym ludziom dowiedzieć się więcej.,
nie jest prawdą, że Japońskie fabryki są tak holistyczne. Pomyśl o japońskich kręgach jakości. Hayes i jego współpracownicy polecają QCs, ale dopiero po kilku wstępnych krokach zostały podjęte: „poprawa podstawowej sprzątanie fabryki, korygowanie jego znane krótkie-comings, budowanie jego kompetencji technologicznych, ustanowienie filozofii ciągłego doskonalenia, coraz wkład pracowników do kwestii projektowania procesu.”Taylor uważał, że właśnie takie kroki są krytyczne, zanim kierownik naukowy wyciągnął stoper, tj.,, aby obliczyć jeden najlepszy sposób wykonania danego zadania produkcyjnego.
Co więcej, Sony, Matsushita i Sanyo niedawno powiedzieli, że ich Amerykańskie fabryki nie są jeszcze gotowe na QCs—tak jak Taylor twierdził, że odlewnia w Watertown Arsenal w Massachusetts nie była jeszcze gotowa na stoper. (Wydaje się, że zbyt gorliwy uczeń rozpoczął badania czasu i ruchu, a następnie obserwował pracowników odlewni, którzy strajkują, co spowodowało zakazanie systemu Taylora ze wszystkich obiektów rządowych.,)
prawda, że jeśli Amerykańskie fabryki są kiedykolwiek gotowe na QC, można sobie wyobrazić stoper w rękach samych pracowników-a przynajmniej niektórych pracowników – a nie menedżerów. Ale tylko dlatego, że to teraz liderzy i ambitni „współpracownicy” (eufemizm Hondy dla pracowników) projektują sposoby na zaostrzenie pracy, trudno z tego wyciągnąć wniosek, że fabryki stały się okazją do samorealizacji pracowników. Hierarchia jest nadal tragicznym faktem japońskiej produkcji, być może całej produkcji.,
lub rozważ, że Grayson I O ' Dell zwracają swoje argumenty przeciwko japońskim producentom, którzy dokonali głębokich zmian w wydajności i jakości w fabrykach, które były wcześniej prowadzone przez amerykańskie firmy produkcyjne. Przytoczona próbka nie jest duża: najbardziej widoczne są Sanyo w Arkansas i Fabryka Toyota-General Motors NUMMI w Fremont w Kalifornii. Czy nie ma tu miejsca na chociaż trochę sceptycyzmu?
dawniej fabryka GM Fremont zatrudniała około 7800 pracowników; obecnie pod kierownictwem Toyoty Fabryka produkuje więcej samochodów niż kiedykolwiek, zatrudniając tylko 2500 pracowników., Ale jeśli spojrzy się uważnie wokół rośliny, pojawiają się duchy zarówno Taylora, jak i Forda. 2500 pracowników, którzy ostatecznie powrócili do Zakładu we Fremont, zrobiło to dopiero po tym, jak kierownictwo oceniło ich „przydatność” do nowego systemu produkcyjnego, to znaczy gotowość do przyjęcia—i przyczynienia się do—rygorystycznych nowych standardów terminowości i wydajności. Naukowa selekcja pracowników jest pierwszą zasadą Taylora.
zakład Fremont pod NUMMI nie jest identyczny z zakładem Fremont pod General Motors, co więcej. Poziom automatyzacji i sterowania komputerowego jest znacznie większy niż wcześniej., Roślina NUMMI, podobnie jak rośliny w Japonii, nie jest miejscem piknikowym dla pracowników, nawet jeśli podłogi są utrzymywane w czystości na tyle, aby jeść. (Każdy odwiedzający fabrykę Ford ' s Highland Park w Michigan w latach 1913-1915 zauważył, jak nieskazitelne było to miejsce.) Rzeczywiście, wielki, początkowy wzrost produktywności został zrealizowany w produkcji jednego, ustandaryzowanego modelu Chevroleta „Nova” – który przypomina fabrykę Forda Highland Park w erze modelu T. Pracownicy są ściśle związani z maszynami i nie wyznaczają własnego tempa.,
lubię myśleć, że Japończycy nie pogrzebali paradygmatu Taylora i Forda, ale od razu wprowadzili go na nowy poziom wyrafinowania i owinęli w Świeży płaszcz szacunku. Japończycy mogli przesunąć większą odpowiedzialność za ograniczenia nałożone na operatorów aż do hali produkcyjnej. Czy to by coś zmieniło dla Schmidta?
Dodaj komentarz