American Business: A Two-Minute Warning, C. Jackson Grayson, Jr. and Carla O’Dell (New York: Free Press, 1988) 368 pages, $24.95.
no outono de 1911, Frederick Winslow Taylor apressou-se a imprimir os seus princípios de gestão científica, um livro fino que estava em gestação desde o início da década de 1890., Taylor foi notável em engenharia mecânica círculos para o seu codiscovery, em 1899, de alta velocidade de aço e pelo seu brilhante papel em 1906, “A Arte do Corte de Metais”, que relatou em mais de 30.000 experimentos que ele tinha realizado na Midvale Steel Company, durante a década de 1880. Aplicando técnicas científicas—como a variação da velocidade de corte e avanço de ferramentas de corte, ou variando as suas formas—ele tinha encontrado o “one best way” para fazer qualquer corte de metal tarefa. Com base nestes experimentos, ele acreditava que poderia otimizar o desempenho de toda a loja de máquinas, incluindo o desempenho de seus trabalhadores.,com fervor evangélico, Taylor jurou eliminar todos os” soldados sistemáticos “(isto é, trabalhadores que fazem menos do que um”trabalho honesto de um dia”). Ao fazê-lo, insistiu, exigiu uma completa revolução mental na indústria dos EUA. Taylor tentou consultoria e trabalhou duro para convencer vários executivos de fabricação a ceder o controle de suas operações de produção para ele e seus associados. Como os gerentes haviam eclipsado proprietários, Ele ensinou, especialistas em eficiência iria eclipsar gerentes.Taylor defendia empurrar a responsabilidade para pessoas que, como ele, tinham estudado a dinâmica da produção., Em troca, Ele prometeu não só aumentar a produtividade, mas também a paz entre o capital e o trabalho.infelizmente, Taylor teve pouco sucesso inicial; em mais de um caso, ele e seus associados foram demitidos por empresas que mantiveram seus serviços. Sua reputação como especialista em produção provavelmente teria permanecido Obscura se não fosse o advogado e futuro juiz da Suprema Corte, Louis Brandeis, que tinha sido contratado em 1910 por uma associação de empresas que se opunham a aumentos de taxa propostos pelas ferrovias Orientais., Brandeis se agarrou ao trabalho teórico de Taylor, rotulado de “gestão científica”, e colocou um dos discípulos de Taylor no banco de testemunhas para dizer à Comissão de Comércio Interestadual como as ferrovias poderiam economizar um milhão de dólares por dia. Manchetes em todos os Estados Unidos proclamaram o evangelho de Taylor. Seguiu—se uma onda de eficiência; fábricas, escolas, casas e até mesmo igrejas foram logo Taylorizadas-daí os princípios de gestão científica.o novo livro de Taylor usou parábolas para transmitir seus ensinamentos., Seu favorito foi a história de “Schmidt”, um alemão da Pensilvânia que era um carregador de ferro-porco na Bethlehem Steel. Schmidt carregava cerca de 12 toneladas dos porcos de ferro de 92 quilos por dia (e então correu para casa para trabalhar em sua pequena casa de sonho). Usando os princípios de Taylor,” scientific managers ” aumentou a produção de Schmidt para 48 toneladas por dia, e aumentou o seu salário diário de $1,15 para $1,85.Schmidt alcançou este notável ganho, Taylor continuou, não só por causa da ciência, mas por ser “um homem de alto preço.,””Um homem de alto preço”, Taylor contou a Schmidt, ” faz exatamente o que ele disse para fazer e nada de conversa fiada. Taylor então colocou as coisas em jogo com Schmidt: “quando este homem lhe diz para andar, você anda; quando ele lhe diz para se sentar, você se senta… agora você vem aqui amanhã de manhã e eu saberei antes da noite se você é realmente um homem de alto preço ou não.”Esta foi “uma conversa bastante dura”, Taylor admitiu, mas com um homem de “o tipo mentalmente lento como Schmidt”, foi ” apropriado e não Cruel.,”
quinze anos depois, em 1926, Henry Ford publicou um artigo, “Mass Production”, na décima terceira edição da Enciclopédia Britânica. Nele ele descreveu desenvolvimentos revolucionários na Ford Motor Company-A maquinaria altamente especializada, a linha de montagem, e o dia de $5. Curiosamente, Ford aludiu ao Schmidt de Taylor para deixar claro como sua abordagem diferia do taylorismo. Por que, perguntou Ford, o ferro-porco deveria ser carregado à mão? Por que não fazê-lo com máquinas ou, melhor ainda, por que não eliminar a necessidade de ferro fundido bruto lançando o ferro directamente do alto-forno?,
em retrospecto, no entanto, Ford tinha realmente atingido muitos dos pressupostos de Taylor sobre o trabalho sem reconhecer as simetrias. Taylor não tinha realmente imaginado os processos de trabalho mecanizados de Ford. He sought revisions in labor regimens without looking for innovations in production hardware-while Ford and his engineers had mechanized work processes and found workers to feed and tender their machines.
E ainda Ford tinha—talvez inadvertidamente-aplicado idéias Tayloristas, tais como estudos de tempo e movimento, para estabelecer processos de usinagem e montagem., Na Ford, em última análise, as máquinas de propósito especial e as linhas de montagem definir o ritmo de trabalho. Taylor era conhecido por seu desprezo estudado pelo trabalhador. Ford, por sua vez, foi dedicado à organização hierárquica de produção exigida pelas máquinas, ou à eliminação através da automatização de empregos qualificados na linha.Taylor and Ford came to mind as I was reading Dynamic Manufacturing, by Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright, and Kim B. Clark of The Harvard Business School, and American Business: A Two-Minute Warning, by C. Jackson Grayson, Jr., e Carla O’dell do American Productivity and Quality Center. Desde a revolução da linha de montagem da Ford em 1913, os livros implicam justamente que as empresas dos Estados Unidos—na verdade, empresas em toda a maior parte do mundo até muito recentemente—têm seguido a fabricação ao longo de linhas Tayloristas (e Fordistas). Eles definiram empregos e processos de trabalho com grande precisão e viram as organizações de negócios como hierarquias, por uma crença contínua de que os trabalhadores “soldado sistematicamente”.”Eles compartilharam, pelo menos em parte, o manifesto desprezo de Taylor pelo trabalhador.,em vez de considerarem os trabalhadores como activos a cultivar e desenvolver, as empresas transformadoras têm-nos frequentemente visto como objectos a manipular ou como encargos a suportar. E a Ciência da fabricação tem tido o seu preço. Onde os trabalhadores não eram desqualificados através de divisões extremas do trabalho, eles eram frequentemente deslocados por máquinas. Para muitas empresas, a fábrica ideal foi—e continua a ser-uma instalação totalmente automatizada e sem trabalho.
, empresas transformadoras, está na hora de acabar com a tradição de gestão da Taylor? Os livros respondem afirmativamente, pedindo a instituição de uma abordagem menos mecanicista, menos autoritária, menos funcionalmente dividida à manufatura. A produção dinâmica centra-se explicitamente no repúdio ao Taylorismo, que é um sistema de “comando e controlo”.”American Business: A Two-Minute Warning is written in a more popular vein, but characterizes U. S. manufacturing methods and the underlying mind-set of manufacturing managers in unmistakably similar ways., O taylorismo é o vilão e o anacronismo.previsivelmente, ambos os livros chegam a seus diagnósticos e prescrições através de suas respectivas avaliações do “milagre Japonês”.”Enquanto a manufatura dos EUA é rígida e hierárquica, a manufatura japonesa é flexível, ágil, orgânica e holística. No novo ambiente competitivo-que favorece a empresa que pode continuamente gerar novos produtos de alta qualidade—os japoneses são mais sensíveis. Eles continuarão a dominar até os EUA., os fabricantes desenvolvem unidades de fabricação que são, em Hayes, Wheelwright, e palavras de Clark, “organizações de aprendizagem dinâmica.”Seu livro é destinado como um primer.”em contraste com as suposições do taylorismo,” argumentam, “as organizações de classe mundial de manufatura não dividem as pessoas em quem pensa e em quem age. Aprender e aplicar o conhecimento deve estar no topo da agenda de todos, em todos os níveis da organização., o livro de Grayson e O’Dell também é dirigido a gerentes corporativos que estão perseguindo o passado, mas vai além da produção dinâmica ao pedir reformas radicais nas instituições do capitalismo americano, da política pública ao sistema educacional.
para ter certeza, Grayson (o único czar de controle de preços na administração Nixon) e O’Dell juraram fora da intervenção do Estado na economia., Eles argumentam para que não haja mais proteção no comércio internacional, e se opõem ao estabelecimento de uma “política industrial” pelo governo federal—embora o Japão tenha construído sua força econômica atual com base no que deve ser legitimamente chamado de uma política industrial. Eles se opõem à desvalorização da moeda como uma estratégia de competitividade porque ela resulta em Investimento Estrangeiro Direto e a venda de ativos nacionais. Eles advertem que o governo não deve enfatizar excessivamente o investimento de capital ou investir mais fundos para pesquisa e desenvolvimento.,
eles, no entanto, exigem uma redistribuição de R &d gastos longe da defesa. Mais notavelmente, eles apresentaram um programa governamental de oito pontos para a vitória na Guerra da competitividade. Eles são muito específicos sobre como conseguir uma melhor educação: salários muito mais elevados para os professores, dias de escola mais longos, Um ano escolar muito expandido, e maiores tamanhos médios de classe—o que é, talvez, um desejo demasiado servil de imitar o sistema educacional Japonês. A agenda dos autores também inclui maior privatização dos serviços do governo, a reforma dos EUA., legislação antitrust, e melhoria das estatísticas comerciais e industriais-reunião para refletir a mudança na economia para os Serviços. Eles pedem aumento da produtividade no governo e para reduzir o déficit do orçamento federal.
a fraqueza fundamental da economia dos EUA, eles acreditam, está relacionada com o déficit federal, mas vai muito além dele. O problema reside na baixa taxa de poupança. Na verdade, um aviso de dois minutos parece ser tanto para os consumidores de cartão de crédito como para os empresários dos EUA.,
Se os paralelos entre estes dois livros são impressionantes, assim são as diferenças. Cada um se retira fortemente da história industrial para fundar sua própria análise dos problemas de produtividade da América. Mas os livros não vêem a mesma história. Hayes, Wheelwright e Clark incluem um capítulo chamado” America’s Manufacturing Heritage ” que reflete sua visão da era dourada da Manufatura nos Estados Unidos, Por volta de 1950., Sua homilia—realmente não é uma história-nos diz que os Estados Unidos se tornaram um gigante de fabricação quando combinou habilidades do velho mundo, que valorizavam a qualidade, com o conhecimento científico moderno, que valorizavam novas ideias e eficiência—e manteve esta combinação cuidadosamente em equilíbrio.
em seguida, três coisas relacionadas aconteceram; aqueles familiarizados com o trabalho do Professor Hayes vai apreciar a deriva do argumento. Primeiro, os tipos financeiros assumiram o comando e negociaram o crescimento a longo prazo para lucros a curto prazo. As taxas de crescimento da produtividade desceram. = = Ligações externas = = , corporativa complacência em mercados de todo o mundo a sufocaram o básico-pesquisa compulsão toleradas por tecnologicamente orientada corporações após a II Guerra Mundial. A gestão industrial R&D laboratórios passado daqueles que destacou o aperfeiçoamento contínuo de produtos e processos para aqueles que valorizasse grande ciência e aposta em grandes saltos em frente—enquanto equipamento militar tornaram-se os principais objectivos de R&D gastos.,
finalmente, e talvez o mais importante, os gerentes permitiram que os princípios de Taylor de gestão científica e as noções de Ford sobre automação dura saíssem do controle. Foi agora que as organizações manufatureiras se tornaram rigidamente hierárquicas e autoritárias-tudo menos organizações de “aprendizagem”. Os resultados, segundo os três autores, foram desastrosos.Grayson e O’Dell constroem a sua história para soar o alarme, não para voltar aos bons velhos tempos., Os Estados Unidos estão seguindo os passos da Grã-Bretanha, eles escrevem, que não responderam aos avisos de virada do século sobre o poder econômico da América-e da Alemanha-em rápido crescimento. Como consequência, a Grã-Bretanha—uma vez a oficina do mundo-tornou-se uma nação manufatureira de segunda categoria, perdendo o poder econômico e político no processo. Mais uma vez, é a nossa tradição de gestão que é o verdadeiro culpado. curiosamente, ambos os argumentos históricos, por mais esclarecedores que sejam, simplificam as conquistas industriais dos EUA porque subestimam Taylor, sobrestimam o pré-Taylor dos EUA., gerentes, ou ambos. É verdade, por exemplo, que os britânicos foram avisados da iminência do desaparecimento económico, tal como as empresas contemporâneas dos EUA foram avisadas? Sim e não.
na década de 1850, John Anderson e outros oficiais militares britânicos pressionaram o Parlamento para financiar uma fábrica de armas de pequeno porte, ao estilo americano, que abriu em Enfield em 1857. O Arsenal Enfield foi abastecido com máquinas-ferramentas feitas pelos Estados Unidos e gerenciado por especialistas de fabricação dos Estados Unidos., Revelou-se um rifle padronizado contendo peças uniformemente produzidas, uma arma muito diferente dos rifles feitos à mão e mosquetes produzidos pelos fabricantes de armas de Birmingham.
após a abertura do Arsenal Enfield, Anderson esperava que se tornasse um modelo para fabricantes britânicos de todos os tipos de bens de consumo duráveis., Ele aconselhou que, se os seus concidadãos fossem “sábios em sua geração”, eles “não desprezariam” este sistema de fabricação, mas, pelo contrário, adotá-lo-ia, pois ele vai garantir para eles um terreno de alta vantagem em competir com outras partes do mundo.”Se os britânicos não adotaram os métodos americanos, Anderson advertiu,” é de temer que os fabricantes americanos vão em breve se tornar exporters…to Inglaterra.”E, no entanto, os britânicos não adotaram métodos de fabricação dos EUA por mais 50 anos.porquê a lentidão da resposta Britânica? Os fabricantes britânicos viram a maioria dos EUA., as mercadorias que chegam antes de 1900 são de pior qualidade do que os produtos britânicos. Não só os produtos americanos eram todos os mesmos, mas também eles foram feitos com materiais de menor qualidade, foram mal equipados juntos, e não foram acabados tão perfeitamente como seus homólogos britânicos. Os consumidores britânicos, os fabricantes acreditavam, esperava menos padronizado, bens de maior qualidade.
Na verdade, um pequeno número de estados avançados., empresas, como a Singer Manufacturing Company, estabeleceram fábricas na Grã-Bretanha durante o final do século XIX usando as mesmas técnicas de produção que suas fábricas irmãs nos Estados Unidos. Eles fizeram bem nos mercados Britânico e europeu; na verdade, Fábrica Britânica Singer produziu bens a um custo muito menor do que os Estados Unidos fez. (Analogias para as empresas japonesas de automóveis que operam nos Estados Unidos são inevitáveis.)
E assim o sistema americano de manufaturas, como praticado em empresas como Singer, atingiu sua lógica final no Taylorismo e no Fordismo., É verdade, como Hayes, Wheelwright e Clark lembram, que a pré-Taylor America era um lugar de maior habilidade entre os trabalhadores da produção. Mas o gênio da fabricação americana naquela época foi realmente colocado na produção de bens que eram “bons o suficiente.”Nosso sistema de manufaturas foi construído sobre a idéia de controlar defeitos ao invés de perseguir—como um artista ou artesão qualificado poderia—perfeição., Os fabricantes do século XIX e início do século XX nos Estados Unidos compreenderam perfeitamente que a qualidade dos seus produtos era determinada pela distância que se afastava de uma forma ideal a um determinado preço.
em 1900, os britânicos não podiam tocar na qualidade dos bens dos EUA—pelo menos não ao preço dos EUA—e, correspondentemente, os consumidores britânicos começaram a fazer compromissos. É com a produção padronizada que os bens dos EUA conquistaram os mercados mundiais., Eventualmente, como bemoans de fabricação dinâmica, formas extremas de Taylorismo, que fez os trabalhadores americanos sentir que seus produtos eram estranhos a eles, levou a um declínio palpável na qualidade dos produtos dos EUA.Hayes, Wheelwright, e Clark argumentam muito mais fortemente a afirmação imediata e prática de que os Estados Unidos perderam recentemente sua liderança em três bases da competição: custo relativo, qualidade Relativa e inovação relativa. É aqui que a produção dinâmica se apodera da imaginação.,
Embora muitos afirmam que a supervalorização do dólar tem desempenhado um papel importante na rápida perda de U.S. vantagens de custo, os autores demonstram convincentemente que o custo de problemas que haviam surgido bem antes de o dólar começou no final da década de 1970. Como Grayson e O’dell, eles citam números demonstram que o dos EUA, a produtividade cresceu a metade da taxa do Japão durante a década de 1980, e que esse problema foi agravado por um declínio relativo no investimento empresarial.a qualidade tem colocado problemas ainda maiores. AMERICANO., os fabricantes rapidamente perderam parte de mercado porque os consumidores viam seus produtos como de menor qualidade do que os produtos japoneses. É por isso que os Estados Unidos cederam liderança aos japoneses e aos alemães em muitas indústrias de alta tecnologia. Mais uma vez, verificou-se também uma diminuição das despesas de R
d em percentagem do PNB; apenas 1% das despesas de R
D do governo federal foram destinadas a promover o crescimento industrial. Com efeito, os Estados Unidos têm agora um importante problema de “equilíbrio de patentes”.,Hayes, Wheelwright, e Clark fornecem dez capítulos úteis para guiar os gerentes dos EUA na criação das empresas de “aprendizagem” que são de classe mundial. E que melhor maneira de começar do que rever o processo de investimento de capital em vigor nos Estados Unidos? Como com um número crescente de estudiosos de negócios, Hayes e seus associados acreditam que o moderno regime de orçamento de capital, com sua ênfase no valor atual descontado, não tem servido bem a fabricação dos EUA., Métodos Discounted-present-value não compreendem as implicações estratégicas das decisões de orçamentação de capital, especialmente as formas como o investimento dá aos empregados oportunidades de aprender e crescer.as empresas que se recusam a investir, argumentam, não têm em conta o impacto das novas tecnologias nas capacidades da organização; devem basear-se na capacidade da sua organização para alcançar sinergias que seriam impossíveis sem investimento., A chave para um processo de investimento sábio gira em torno da realização de uma “compreensão amplamente compartilhada do propósito e requisitos do investimento…e do desenvolvimento de uma compreensão holística de como o investimento se relaciona com a sua missão competitiva.”
Uma vez que um processo sensível de orçamentação de capital é desenvolvido, a fabricação dinâmica ensina, é importante que as empresas valorizem a função de fabricação. As empresas manufatureiras dos EUA, caracteristicamente, criaram organizações de fabricação pesadas, nas quais os executivos de comando têm muito controle., O pessoal de fabricação deve ser um ” grupo de apoio, não a aristocracia da organização de fabricação.”
vamos ser claros, no entanto. Todas as falhas da antiga organização de fabricação são sintomas. A doença, de acordo com Hayes e seus associados, diz respeito a fatores humanos, “especificamente, fatores de gestão—pelo menos tanto quanto é devido à concorrência desleal ou um clima econômico sem apoio.”Estamos experimentando declínio industrial essencialmente porque as empresas de manufatura dos EUA ainda operam dentro do paradigma de Taylor e Ford., É a esta luz que encontramos gestores obcecados com a rentabilidade a curto prazo.
em um capítulo distinto,” the High-Performance Factory”, os autores dão vislumbres maravilhosos das práticas prevalecentes em novas e excelentes operações de fabricação. Advertem que um novo investimento impõe custos muito elevados a curto prazo a uma fábrica, independentemente dos custos do capital recém-investido, e concluem que um novo investimento não é uma solução viável para uma empresa que se encontra numa situação de “fazer ou morrer”., Eles consideram aqui e em outros lugares como os benefícios de novos investimentos vêm não a curto prazo, mas a longo prazo. Eles consideram o desenvolvimento de produtos e Processos (seu mais forte naipe), o design para a manufatura, a eliminação de resíduos e a redução do trabalho em processo.
a organização de fabricação de alto desempenho é aquela que pode projetar um produto corretamente pela primeira vez—para reduzir significativamente, se não eliminar, as ordens de mudança de engenharia que podem prejudicar a produtividade de fabricação.
Há muito mais para a fabricação dinâmica. Este resumo foi apenas um sabor., A questão é que Hayes, Wheelwright e Clark acreditam que o conhecimento é a base de uma fábrica gerida dinamicamente. Têm razão em supor que partem, portanto, de Taylor?
na verdade, os autores muitas vezes articulam seus argumentos da maneira de Taylor. Eles escrevem que, para alcançar uma organização de aprendizagem dinâmica, “não é simplesmente uma questão de mudar algumas coisas; quase tudo deve ser mudado e mudado dramaticamente. Taylor, remember, also stressed that the successful adoption of his system required a complete mental revolution., Há o mesmo tom, o mesmo tipo de exortação.
Sem dúvida, estamos falando de duas revoluções—a, presumivelmente, holística revolução de Hayes, Wheelwright e Clark, por um lado, e, por outro, a Taylor comando-e-controle revolução. Mas em ambos os casos, a chave é a fabricação baseada no conhecimento, e a questão crítica é, quem controla o conhecimento? O objetivo geral é empurrar a autoridade para o sistema de fabricação para as mãos de pessoas na organização mais competente para conceber esse sistema—e para ajudar essas pessoas a aprender mais.,nem é verdade que as fábricas japonesas são tão holísticas. Pense em círculos de qualidade japoneses. Hayes e seus associados recomendam CQS, mas apenas depois de vários passos preliminares terem sido tomadas: “melhorando a limpeza básica de uma fábrica, corrigindo suas falhas conhecidas, construindo sua competência tecnológica, estabelecendo uma filosofia de melhoria contínua, obtendo entradas dos trabalhadores para questões de design de processo. Taylor acreditava que apenas tais passos eram críticos antes do gerente científico trazer para fora o cronômetro, i.e.,, para calcular a melhor maneira de fazer uma determinada tarefa de fabricação.além disso, Sony, Matsushita e Sanyo disseram recentemente que suas fábricas nos EUA ainda não estão prontas para o QCs—assim como Taylor argumentou que uma fundição no arsenal de Watertown em Massachusetts ainda não estava pronta para o cronómetro. (Parece que um discípulo excessivamente zeloso começou estudos de tempo e movimento e, em seguida, assistiu os trabalhadores da fundição em uma greve selvagem, uma ação que resultou na proibição do sistema Taylor de todas as instalações do governo.,)
é verdade, se as fábricas americanas de gestão japonesa estão sempre prontas para CQ, pode—se imaginar o cronómetro nas mãos dos próprios Trabalhadores—ou pelo menos alguns trabalhadores-não gestores. Mas só porque é agora Líderes de linha e ambiciosos “associados” (eufemismo de Honda para os trabalhadores) que projetam maneiras de fazer o trabalho mais rigoroso, dificilmente podemos concluir a partir disso que as fábricas se tornaram oportunidades para a auto-realização dos trabalhadores. A hierarquia ainda é um fato trágico da produção japonesa, talvez de toda a produção.,ou considerar Grayson e O’Dell virar os seus argumentos contra os fabricantes japoneses que fizeram mudanças profundas na produtividade e qualidade em fábricas que anteriormente eram geridas por empresas de fabricação dos EUA. A amostra citada não é grande: Sanyo no Arkansas e a fábrica Toyota-General Motors NUMMI em Fremont, Califórnia são mais conspícuos. Não há lugar para pelo menos algum cepticismo aqui também?anteriormente, a fábrica Gm Fremont tinha cerca de 7.800 trabalhadores; agora sob a gestão da Toyota, a fábrica produz mais carros do que nunca com apenas 2.500 trabalhadores., Mas se olharmos cuidadosamente à volta da fábrica, os fantasmas de Taylor e Ford aparecem. Os 2.500 trabalhadores que eventualmente reentraram na fábrica de Fremont só o fizeram depois de a gerência avaliar a sua “aptidão” para o novo regime de fabricação, ou seja, a sua vontade de aceitar—e contribuir para—rigorosos novos padrões de pontualidade e desempenho. A seleção científica dos trabalhadores é o primeiro princípio de Taylor.
A fábrica de Fremont sob NUMMI não é idêntica à fábrica de Fremont sob a General Motors, além disso. O nível de automação e controle de computador é muito maior do que antes., A planta NUMMI, como as plantas no Japão, dificilmente é um terreno de piquenique para os trabalhadores, mesmo se os pisos são mantidos limpos o suficiente para comer fora. (Every visitor to Ford’s Highland Park, Michigan plant between 1913 and 1915 remarked how spotless the place was. Na verdade, o grande ganho inicial de produtividade foi realizado na produção de um único modelo padronizado do Chevrolet “Nova”—que lembra uma fábrica de Highland Park da Ford na época do Modelo T. Os trabalhadores são fortemente acoplados com máquinas, e eles não estabelecem seu próprio ritmo.,gosto de pensar que os japoneses não enterraram o paradigma de Taylor e Ford, mas trouxeram-no imediatamente para um novo nível de refinamento e embrulharam-no num manto fresco de respeitabilidade. Os japoneses podem ter empurrado uma maior responsabilidade pelas restrições impostas aos operadores pela linha até ao chão da loja. Isso teria feito alguma diferença para o Schmidt?
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