afaceri americane: un avertisment de două Minute, C. Jackson Grayson, Jr.și Carla O ‘ Dell (New York: Free Press, 1988) 368 pagini, 24,95 dolari.în toamna anului 1911, Frederick Winslow Taylor s-a repezit să-și tipărească principiile managementului științific, o carte subțire care Gesta de la începutul anilor 1890., Taylor a fost notabil în inginerie mecanică cercuri pentru codiscovery în 1899 de oțel de mare viteză și pentru său genial de hârtie în 1906, „Arta de Tăiere a Metalelor”, care raportat la peste 30.000 de experimente, el a avut de realizat la Midvale Steel Company în 1880. Prin aplicarea unor tehnici științifice—ca variind viteza și hrana de instrumente de tăiere sau diferite forme lor—el a găsit „cel mai bun mod” de a face orice tăiere a metalelor sarcina. Pe baza acestor experimente, el a crezut că ar putea optimiza performanța întregului atelier de mașini, inclusiv performanța lucrătorilor săi.,cu fervoare evanghelică, Taylor a promis să elimine toate ” soldățele sistematice „(adică muncitorii care fac mai puțin decât o”zi de muncă cinstită”). Făcând acest lucru, a insistat el, a necesitat o revoluție mentală completă în industria americană. Taylor a încercat consultanță și a muncit din greu pentru a convinge mai mulți directori de producție să cedeze controlul operațiunilor lor de producție lui și asociaților săi. Pe măsură ce managerii au eclipsat proprietarii, el a învățat, experții în eficiență ar eclipsa managerii.Taylor a susținut împingerea responsabilității asupra oamenilor care, ca și el, au studiat dinamica producției., În schimb, el a promis nu numai creșterea productivității, ci și pacea între capital și muncă.din păcate, Taylor a avut puțin succes inițial; în mai multe cazuri, el și asociații săi au fost concediați de companii care și-au păstrat serviciile. Reputația sa de expert în producție ar fi rămas probabil obscură dacă nu ar fi fost avocatul și viitoarea Justiție a Curții Supreme, Louis Brandeis, care a fost angajat în 1910 de o asociație de companii care s-au opus creșterii ratei propuse de Căile Ferate din est., Brandeis fixat pe Taylor teoretică, etichetat „management științific”, și a pus una dintre Taylor ucenici pe martor să spună Comerțul Interstatal Comisia cât de căi ferate ar putea salva un milion de dolari pe zi. Titlurile din Statele Unite au proclamat Evanghelia lui Taylor. A urmat o nebunie de eficiență; fabricile, școlile, casele și chiar bisericile au fost curând Taylorizate—prin urmare, principiile managementului științific.noua carte a lui Taylor a folosit parabole pentru a-și transmite învățăturile., Favorita lui a fost povestea lui „Schmidt”, un german din Pennsylvania, care era un încărcător de fontă la Betleem Steel. Schmidt a încărcat aproximativ 12 tone de porci de fier de 92 de kilograme în fiecare zi (și apoi a fugit acasă pentru a lucra la mica sa casă de vis). Folosind principiile lui Taylor,” managerii științifici ” au ridicat producția lui Schmidt la 48 de tone pe zi și și-au ridicat salariile zilnice de la 1, 15 dolari la 1, 85 dolari.Schmidt a obținut acest câștig remarcabil, a continuat Taylor, nu numai din cauza științei, ci fiind „un om cu prețuri ridicate.,””Un bărbat cu prețuri ridicate”, a povestit Taylor spunându-i lui Schmidt, „face exact ceea ce i se spune să facă și nu vorbește înapoi.”Taylor a pus apoi lucrurile pe linie cu Schmidt:” când acest om îți spune să mergi, mergi; când îți spune să stai jos, stai jos… acum vii aici mâine dimineață și voi ști înainte de noapte dacă ești într-adevăr un bărbat cu prețuri ridicate sau nu.”Acest lucru a fost” vorbesc destul de dur, „Taylor a recunoscut, dar cu un om de” tip lent mental ca Schmidt, „a fost” adecvat și nu lipsit de bunătate., cincisprezece ani mai târziu, în 1926, Henry Ford a publicat un articol, „producția de masă”, în a treisprezecea ediție a Enciclopediei Britannica. În el a descris evoluțiile revoluționare la Ford Motor Company-mașinile extrem de specializate, linia de asamblare și ziua de 5 dolari. Destul de interesant, Ford a făcut aluzie la Schmidt-ul lui Taylor pentru a clarifica modul în care abordarea sa diferă de Taylorism. De ce, întrebă Ford, ar trebui să fie încărcată fonta cu mâna? De ce să nu o faci cu mașini sau, mai bine, de ce să nu elimini nevoia de fontă prin turnarea fierului direct din furnal?,cu toate acestea, în retrospectivă, Ford a lovit de fapt multe dintre ipotezele lui Taylor despre muncă fără a recunoaște simetriile. Taylor nu a imaginat cu adevărat procesele de lucru mecanizate ale Ford. El a căutat revizuiri în regimurile de muncă fără a căuta inovații în hardware—ul de producție-în timp ce Ford și inginerii săi au mecanizat procesele de lucru și au găsit muncitori care să-și hrănească și să-și îngrijească mașinile.și totuși, Ford a aplicat—poate din neatenție-idei Tayloriste, cum ar fi studiile de timp și mișcare, pentru a stabili procesele de prelucrare și asamblare., La Ford, în cele din urmă, mașinile cu destinație specială și liniile de asamblare stabilesc ritmul de lucru. Taylor era cunoscut pentru ignorarea studiată a muncitorului. Ford, la rândul său, a fost dedicat organizării ierarhice a producției cerute de mașini sau eliminării prin automatizarea locurilor de muncă calificate pe linie.Taylor și Ford mi-au venit în minte când citeam Dynamic Manufacturing, de Robert H. Hayes, Steven C. Wheelwright și Kim B. Clark de la Harvard Business School și American Business: a Two-Minute Warning, de C. Jackson Grayson, Jr., și Carla O ‘ Dell de la Centrul American de productivitate și calitate. De când Ford linia de asamblare revoluție în 1913, cărți de drept implică, companiile din Statele Unite—într-adevăr, societățile de-a lungul cea mai mare din lume până destul de recent—au urmărit de producție de-a lungul Taylorist (și Fordistă) linii. Ei au definit locurile de muncă și procesele de lucru cu mare precizie și au văzut organizațiile de afaceri ca ierarhii, dintr-o credință continuă că lucrătorii „soldat sistematic.”Au împărtășit, cel puțin parțial, disprețul manifest al lui Taylor față de lucrător.,
mai degrabă decât să vadă lucrătorii ca active care trebuie cultivate și dezvoltate, companiile producătoare le-au văzut adesea ca obiecte care trebuie manipulate sau ca sarcini care trebuie suportate. Și știința fabricației și-a luat amploarea. În cazul în care lucrătorii nu au fost birou prin diviziuni extreme de muncă, ei au fost adesea strămutate de mașini. Pentru multe companii, fabrica ideală a fost—și continuă să fie-o instalație complet automatizată, fără muncă.
acum, în urma erodează poziția competitivă a SUA, companiile producătoare, este timpul pentru sfârșitul tradiției de management a lui Taylor? Cărțile răspund afirmativ, solicitând instituirea unei abordări a producției mai puțin mecaniciste, mai puțin autoritare, mai puțin divizate funcțional. Dinamic de fabricație se concentrează în mod explicit pe repudierea Taylorism, care este nevoie pentru a fi un sistem de „comandă și control.”Afaceri americane: un avertisment de două Minute este scris într-o venă mai populară, dar caracterizează metodele de fabricație din SUA și setul de minte care stau la baza managerilor de producție în moduri inconfundabil similare., Taylorismul este ticălosul și anacronismul.în mod previzibil, ambele cărți ajung la diagnosticele și prescripțiile lor prin evaluările respective ale „miracolului Japonez.”În timp ce producția americană este rigidă și ierarhică, producția japoneză este flexibilă, agilă, organică și holistică. În noul mediu concurențial—care favorizează compania care poate genera continuu produse noi, de înaltă calitate-japonezii sunt mai receptivi. Ei vor continua să domine până în SUA, producătorii dezvoltă unități de producție care sunt, în cuvintele lui Hayes, Wheelwright și Clark, „organizații dinamice de învățare.”Cartea lor este concepută ca un primer.”spre deosebire de ipotezele Taylorismului”, susțin ei, „organizațiile de producție de clasă mondială nu împart oamenii în cei care gândesc și cei care acționează. Învățarea și aplicarea cunoștințelor trebuie să fie pe primul loc în agenda tuturor, la fiecare nivel al organizației., Cartea lui Grayson și O ‘ Dell se adresează, de asemenea, managerilor corporativi care urmăresc trecutul, dar depășește producția dinamică în a cere reforme radicale în instituțiile capitalismului American, de la politica publică la sistemul educațional.pentru a fi siguri, Grayson (țarul de control al prețurilor din administrația Nixon) și O ‘ Dell jură intervenția statului în economie., Ei susțin că nu există o protecție suplimentară în comerțul internațional și se opun instituirii unei „politici industriale” de către guvernul federal—chiar dacă Japonia și-a construit puterea economică actuală pe baza a ceea ce trebuie numit pe bună dreptate o politică industrială. Ei se opun devalorizării monedei ca strategie de competitivitate, deoarece are ca rezultat investiții străine directe și vânzarea activelor naționale. Ei avertizează că Guvernul nu ar trebui să accentueze prea mult investițiile de capital sau să investească mai multe fonduri pentru cercetare și dezvoltare.,
ei fac, cu toate acestea, apel pentru o redistribuire a R&d cheltuieli departe de apărare. Mai izbitor, au prezentat un program guvernamental de opt puncte pentru victorie în războiul competitivității. Ele sunt foarte specifice cu privire la modul de a obține o educație mai bună: salariu mult mai mare pentru profesori, zile de școală mai lungi, un an școlar foarte extins și dimensiuni medii mai mari de clasă—ceea ce este, probabil, o dorință prea servilă de a emula sistemul educațional japonez. Agenda autorilor include, de asemenea, o mai mare privatizare a serviciilor guvernamentale, reforma SUA, legile antitrust și îmbunătățirea statisticilor comerciale și industriale-colectarea pentru a reflecta schimbarea economiei spre servicii. Ei cer creșterea productivității în guvern și reducerea deficitului bugetar federal.
slăbiciunea fundamentală a economiei americane, cred ei, este legată de deficitul federal, dar depășește cu mult. Problema constă în rata scăzută de economii. De fapt, un avertisment de două Minute pare să fie la fel de mult pentru consumatorii americani care dețin carduri de credit, ca și pentru oamenii de afaceri din SUA.,dacă paralelele dintre aceste două cărți sunt izbitoare, la fel și diferențele. Fiecare trage puternic din istoria industrială pentru a-și fundamenta propria analiză a problemelor de productivitate ale Americii. Dar cărțile nu văd aceeași istorie. Hayes, Wheelwright și Clark includ un capitol numit” America ‘s Manufacturing Heritage” care reflectă viziunea lor despre Epoca de aur a producției în Statele Unite, circa 1950., Omilia lor—nu este într-adevăr o istorie—ne spune că Statele Unite au devenit un gigant de fabricație atunci când a combinat abilitățile lumii vechi, care au apreciat calitatea, cu cunoștințele științifice moderne, care au apreciat ideile noi și eficiența-și au păstrat cu atenție această combinație în echilibru.apoi s-au întâmplat trei lucruri înrudite; cei familiarizați cu munca profesorului Hayes vor aprecia derivarea argumentului. În primul rând, băieții financiari au preluat sarcina și au tranzacționat o creștere pe termen lung pentru profituri pe termen scurt. Ratele de creștere a productivității au scăzut. În același timp, U. S., corporate complacerea în piețele mondiale sufocat de bază-cercetare chef se complăcea în de din punct de vedere tehnologic orientate spre corporații după al doilea Război Mondial. Managementul industrial R&D laboratoare trecut de la cei care au subliniat îmbunătățirea constantă a produselor și proceselor pentru cei care prim mare știință și pariu pe mare salt înainte—în timp ce hardware-ul militar a devenit obiectivele principale ale R&D cheltuielilor.,în cele din urmă, și poate cel mai important, managerii au permis principiilor lui Taylor de management științific și noțiunilor lui Ford despre automatizarea tare să iasă din mână. Acum, organizațiile de producție au devenit rigid ierarhice și autoritare—orice altceva decât organizații „de învățare”. Rezultatele, susțin cei trei autori, au fost dezastruoase.Grayson și o ‘ Dell își construiesc istoria pentru a suna alarma, nu pentru a reveni la vremurile bune., Statele Unite urmează pe urmele Marii Britanii, scriu ei, care nu au răspuns la avertismentele de la începutul secolului cu privire la puterea economică în creștere rapidă a Americii-și a Germaniei. În consecință, Marea Britanie-odată atelierul lumii-a devenit o națiune de producție de mâna a doua, pierzând atât puterea economică, cât și cea politică în acest proces. Din nou, tradiția noastră de management este adevăratul vinovat. în mod curios, ambele argumente istorice, iluminând așa cum sunt, simplifică prea mult realizările industriale din SUA, deoarece subestimează Taylor, supraestimează pre-Taylor SUA, manageri, sau ambele. Este adevărat, de exemplu, că britanicii au fost avertizați de iminenta Dispariție economică la fel cum au fost avertizați întreprinderile americane contemporane? Da și nu.în anii 1850, John Anderson și alți ofițeri militari britanici au presat cu succes Parlamentul pentru a finanța o fabrică Americană de fabricare a armelor de foc mici, care a fost deschisă la Enfield în 1857. Enfield Armory a fost aprovizionat cu mașini-unelte fabricate în America și gestionate de experți în producție din SUA., S-a dovedit o pușcă standardizată care conține piese produse uniform, o armă cu mult diferită de puștile și muschetele realizate manual de producătorii de arme din Birmingham.după deschiderea Armurăriei Enfield, Anderson a sperat că va deveni un model pentru producătorii britanici de toate tipurile de produse durabile pentru consumatori., El a sfătuit că, dacă concetățenii săi ar fi „înțelepți în generația lor”, ei „nu vor disprețui acest sistem de fabricație, ci, dimpotrivă, îl vor adopta, pentru că le va asigura un teren înalt în competiția cu alte părți ale lumii.”Dacă britanicii nu au adoptat metode americane, a avertizat Anderson,” este de temut că producătorii americani vor deveni înainte de mult timp exporters…to Anglia.”Și totuși britanicii nu au adoptat metode de fabricație Americane pentru încă 50 de ani.
de ce lentoarea răspunsului Britanic? Producătorii britanici au văzut majoritatea SUA, mărfurile care vin înainte de 1900 ca fiind de o calitate mai slabă decât produsele Britanice. Nu numai că au fost produse din SUA toate la fel, dar, de asemenea, au fost făcute cu materiale de calitate mai mică, au fost prost montate împreună, și nu au fost finisate la fel de perfect ca omologii lor britanici. Consumatorii britanici, credeau producătorii, se așteptau la bunuri mai puțin standardizate, de calitate superioară.
de fapt, un număr mic de Avansate din SUA, companiile, cum ar fi Singer Manufacturing Company, au înființat fabrici în Marea Britanie la sfârșitul secolului al XIX-lea folosind aceleași tehnici de producție ca și fabricile lor surori din Statele Unite. S-au descurcat bine pe piețele britanice și europene; de fapt, fabrica britanică Singer a produs bunuri la un cost mult mai mic decât Statele Unite. (Analogiile cu companiile auto japoneze care operează în Statele Unite sunt inevitabile.)
și astfel sistemul american de producători, așa cum a fost practicat la companii precum Singer, și-a atins logica finală în Taylorism și Fordism., Este adevărat, după cum amintesc Hayes, Wheelwright și Clark, că pre-Taylor America a fost un loc de îndemânare mai mare în rândul lucrătorilor din producție. Dar geniul de fabricație American atunci a fost într-adevăr pus la producția de bunuri care au fost „destul de bun.”Sistemul nostru de producători a fost construit pe ideea de a controla defectele, mai degrabă decât de a urmări—ca artist sau meșteșugar calificat—perfecțiunea., Producătorii din secolul al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea din Statele Unite au înțeles perfect că calitatea bunurilor lor a fost determinată de cât de departe sa abătut de la o formă ideală la un preț dat.până în 1900, britanicii nu au putut atinge calitatea mărfurilor americane—cel puțin nu la prețul american—și, în consecință, consumatorii britanici au început să facă compromisuri. Cu producția standardizată, mărfurile americane au cucerit piețele mondiale., În cele din urmă, pe măsură ce producția dinamică se plânge, formele extreme de Taylorism, care i-au făcut pe muncitorii americani să simtă că produsele lor le sunt străine, au dus la o scădere palpabilă a calității produselor americane.Hayes ,Wheelwright și Clark susțin mult mai puternic afirmația imediată și practică că Statele Unite și-au pierdut recent poziția de lider în trei baze ale concurenței: costul relativ, calitatea relativă și inovația relativă. Acesta este locul în care producția dinamică pune stăpânire pe imaginație.,
Deși mulți vor susțin că un dolar supraevaluat a jucat un rol important în pierderea rapidă a SUA avantaje de cost, autorii demonstrează marca, afirma ca problemele legate de costuri, au apărut cu mult înainte de dolari luat de pe la sfârșitul anilor 1970. Ca Grayson și O ‘ dell, ei citează cifre care să demonstreze că SUA productivitatea a crescut la jumătate din rata de Japonia în anii 1980, și că această problemă a fost agravată de un declin relativ în afaceri de investiții.
calitatea a pus probleme și mai mari. U. S., producătorii au pierdut rapid cota de piață, deoarece consumatorii și-au perceput bunurile ca fiind de calitate mai scăzută decât mărfurile japoneze. Acesta este motivul pentru care Statele Unite au cedat conducerea japonezilor și germanilor în multe industrii de înaltă tehnologie. Din nou, nu a fost, de asemenea, un declin în R&D cheltuielilor ca procent din PNB; doar 1% din cea a guvernului federal R&D bugetului dus la promovarea creșterii industriale. Într-adevăr, Statele Unite au acum o problemă semnificativă de „echilibru al brevetelor”.,Hayes ,Wheelwright și Clark oferă zece capitole utile pentru a ghida managerii americani în crearea companiilor producătoare de organizații” de învățare ” care sunt de clasă mondială. Și ce modalitate mai bună de a începe decât de a revizui procesul predominant de investiții de capital în Statele Unite? Ca și cu un număr tot mai mare de afaceri, oameni de știință, Hayes și asociații săi cred că moderne de bugetare a capitalului regim, cu accent pe reduse valoare actuală, nu a servit SUA de fabricație bine., Actualizată-valoarea metode reușesc să înțeleagă implicațiile strategice de bugetare a capitalului decizii, în special modalitățile de investiții oferă angajaților oportunități de a învăța și să crească.companiile care refuză să investească, susțin ei, nu reușesc să țină cont de impactul noilor tehnologii asupra capacităților organizației; ar trebui să se bazeze pe capacitatea organizației lor de a realiza sinergii care ar fi imposibile fără investiții., Cheia unui proces de investiții înțelept se învârte în jurul realizării unei „înțelegeri comune a scopului și cerințelor investiției…și a dezvoltării unei înțelegeri holistice a modului în care investiția se referă la misiunea lor competitivă.odată ce se dezvoltă un proces sensibil de bugetare a capitalului, producția dinamică învață, este important ca companiile să aprecieze funcția de fabricație. Companiile de producție din SUA au creat în mod caracteristic organizații de producție grele de personal, în care directorii comandanți au prea mult control., Personalul de producție ar trebui să fie un „grup de sprijin, nu aristocrația organizației de producție.”
să fie clar, cu toate acestea. Toate eșecurile vechii organizații de producție sunt simptome. Boala, potrivit lui Hayes și asociaților săi, se referă la factorii umani, „în mod specific, factorii de management—cel puțin la fel de mult ca se datorează concurenței neloiale sau unui climat economic neacceptat.”Ne confruntăm cu declinul industrial, în esență, deoarece companiile de producție din SUA funcționează încă în cadrul paradigmei Taylor și Ford., În această lumină întâlnim manageri obsedați de profitabilitatea pe termen scurt.într-un capitol distinctiv, „Fabrica de înaltă performanță”, autorii oferă minunate imagini ale practicilor predominante la operațiunile de producție noi și excelente. Aceștia avertizează că noile investiții impun costuri foarte mari pe termen scurt unei fabrici, în afară de costurile capitalului nou investit, și concluzionează că noile investiții nu reprezintă o soluție viabilă pentru o companie care se află într-o situație de „a face sau a muri”., Ei consideră aici și în altă parte cum beneficiile noilor investiții nu vin pe termen scurt, ci pe termen lung. Ei iau în considerare dezvoltarea produselor și a proceselor (cel mai puternic costum), proiectarea pentru manufacturabilitate, eliminarea deșeurilor și reducerea muncii în proces.organizația de producție de înaltă performanță este una care poate proiecta corect un produs pentru prima dată—pentru a reduce semnificativ, dacă nu elimina, comenzile de schimbare a ingineriei care pot afecta productivitatea producției. există mult mai mult de fabricație dinamic. Acest rezumat a fost doar un gust., Ideea este că Hayes, Wheelwright și Clark cred că cunoașterea este baza unei fabrici gestionate dinamic. Au dreptate să presupună că pleacă, prin urmare, de la Taylor?de fapt, autorii își articulează adesea argumentele în modul lui Taylor. Ei scriu că, pentru a realiza o organizație dinamică de învățare, „nu este pur și simplu o chestiune de a schimba câteva lucruri; aproape totul trebuie schimbat și schimbat dramatic. Taylor, amintiți-vă, a subliniat, de asemenea, că adoptarea cu succes a sistemului său a necesitat o revoluție mentală completă., Există același ton, același tip de îndemn.fără îndoială, vorbim despre două revoluții aici—Revoluția probabil holistică a lui Hayes, Wheelwright și Clark, pe de o parte, și, pe de altă parte, revoluția de comandă și control a lui Taylor. Dar în ambele cazuri, cheia este fabricarea bazată pe cunoaștere, iar întrebarea critică este: cine controlează cunoștințele? Scopul general este de a împinge Autoritatea pentru sistemul de fabricație în mâinile oamenilor din organizația cea mai competentă pentru a concepe acel sistem—și pentru a ajuta acei oameni să învețe mai mult.,de asemenea, nu este adevărat că fabricile japoneze sunt atât de holistice. Gândiți-vă la cercurile de calitate japoneze. Hayes și asociații săi recomanda QCs, dar numai după mai multe etape preliminare au fost luate: „îmbunătățirea o fabrică de bază de menaj, corectarea sale cunoscute deficiențe, clădire tehnologică de competență, stabilind o filozofie de îmbunătățire continuă, obtinerea lucrătorilor date de intrare pentru procesul de probleme de proiectare.”Taylor credea că doar astfel de pași erau critici înainte ca managerul științific să scoată cronometrul, adică.,, pentru a calcula cel mai bun mod de a face o anumită sarcină de fabricație.mai mult, Sony, Matsushita și Sanyo au spus recent că fabricile lor din SUA nu sunt „încă pregătite” pentru QCs—la fel cum Taylor a susținut că o turnătorie de la Watertown Arsenal din Massachusetts nu era încă pregătită pentru cronometru. (Se pare că un discipol excesiv de zelos a început studiile de timp și mișcare și apoi a urmărit lucrătorii de turnătorie să meargă într-o grevă wildcat, O acțiune care a dus la interzicerea sistemului Taylor din toate facilitățile guvernamentale.,adevărat, dacă fabricile americane conduse de japonezi sunt vreodată pregătite pentru QCs, se poate imagina cronometrul în mâinile lucrătorilor înșiși—sau cel puțin a unor lucrători—nu a managerilor. Dar doar pentru că acum sunt lideri de linie și „asociați” ambițioși (eufemismul Honda pentru lucrători) care proiectează modalități de a face munca mai strictă, cu greu putem concluziona din aceasta că fabricile au devenit oportunități pentru realizarea de sine a muncitorilor. Ierarhia este încă un fapt tragic al producției japoneze, poate al întregii producții.,sau ia în considerare Grayson și o ‘ Dell întorcându-și argumentele asupra producătorilor japonezi care au făcut schimbări profunde în productivitate și calitate la fabricile care au fost conduse anterior de firme de producție din SUA. Eșantionul Citat nu este mare: Sanyo din Arkansas și Uzina Toyota-General Motors NUMMI din Fremont, California sunt cele mai vizibile. Nu există loc pentru cel puțin un scepticism și aici?anterior, uzina GM Fremont avea aproximativ 7.800 de muncitori; acum sub conducerea Toyota, fabrica produce mai multe mașini ca niciodată, cu doar 2.500 de muncitori., Dar dacă cineva se uită cu atenție în jurul plantei, apar fantomele lui Taylor și Ford. Cei 2.500 de muncitori care în cele din urmă a reintrat în Fremont planta făcut acest lucru numai după ce managementul a evaluat lor „fitness” pentru noul regim de fabricație, care este, de disponibilitatea lor de a accepta și de a contribui la riguroasă noi standarde pentru promptitudinea și performanța. Selecția științifică a lucrătorilor este primul principiu al lui Taylor.
Uzina Fremont sub NUMMI nu este identică cu Uzina Fremont sub General Motors, în plus. Nivelul de automatizare și control al computerului este mult mai mare decât înainte., Planta NUMMI, ca și plantele din Japonia, nu este un teren de picnic pentru muncitori, chiar dacă podelele sunt păstrate suficient de curate pentru a mânca. (Fiecare vizitator al Uzinei Ford Highland Park, Michigan între 1913 și 1915 a remarcat cât de imaculat era locul.) Într-adevăr, mare, initial câștigul de productivitate a fost realizat în producția de un singur model standardizat de Chevrolet „Nova”—care amintește de Ford din Highland Park plantelor în epoca de Model T. Lucrătorii sunt strâns cuplate cu mașini, și nu de a stabili propriul ritm.,îmi place să cred că japonezii nu au îngropat paradigma lui Taylor și Ford, dar au adus-o imediat la un nou nivel de rafinament și l-au înfășurat într-o mantie proaspătă de respectabilitate. Este posibil ca japonezii să fi împins o responsabilitate mai mare pentru stricturile operatorilor până la linia de magazin. Ar fi contat asta pentru Schmidt?
Lasă un răspuns