amerikansk verksamhet: en två minuters Varning, C. Jackson Grayson, Jr.och Carla O ’ Dell (New York: Free Press, 1988) 368 sidor, $24.95.
hösten 1911 rusade Frederick Winslow Taylor till att skriva ut sina principer för vetenskaplig förvaltning, en tunn bok som hade gestating sedan början av 1890-talet., Taylor var anmärkningsvärt i maskinteknik kretsar för sin codiscovery 1899 av snabbstål och för hans lysande papper 1906, ”Konsten att Skära i Metaller”, som rapporterade på över 30 000 experiment som han hade hållit på Midvale Steel Company under 1880-talet. Genom att tillämpa vetenskapliga metoder—som att variera hastighet och flöde av skärande verktyg eller deras varierande former—han hade hittat ”ett bästa sätt” att göra något skärande uppgift. På grundval av dessa experiment trodde han att han kunde optimera prestanda för hela maskinbutiken, inklusive arbetarnas prestanda.,
med evangelical fervor lovade Taylor att utrota alla ”systematiska soldiering” (dvs arbetare som gör mindre än en ”ärlig dags arbete”). På så sätt insisterade han, krävde en fullständig mental revolution i den amerikanska industrin. Taylor försökte consulting och arbetade hårt för att övertyga flera tillverkande chefer att ge kontroll över sin produktionsverksamhet till honom och hans medarbetare. Som chefer hade förmörkat ägare, lärde han, effektivitet experter skulle förmörkas Chefer.
Taylor förespråkade att man skulle driva ansvaret på människor som, som han, hade studerat produktionsdynamiken., I gengäld lovade han inte bara produktiviteten ökar utan också fred mellan kapital och arbetskraft.
tyvärr hade Taylor liten initial framgång; i mer än ett fall avskedades han och hans medarbetare av företag som hade behållit sina tjänster. Hans rykte som produktionsexpert skulle förmodligen ha varit Obskyr om det inte varit för advokaten och framtida Högsta domstolen, Louis Brandeis, som hade anställts 1910 av en sammanslutning av företag som motsatte sig föreslagna räntehöjningar av östra järnvägarna., Brandeis låste in på Taylors teoretiska arbete, märkt det ”vetenskaplig ledning” och satte en av Taylors lärjungar på vittnesbåset för att berätta för Interstate Commerce Commission hur järnvägarna kunde spara en miljon dollar om dagen. Rubriker i hela USA proklamerade Taylors evangelium. En effektivitet vurm följde; fabriker, skolor, hem, och även kyrkor snart Taylorized—därav principer för vetenskaplig förvaltning.
Taylors nya bok använde liknelser för att få hans läror över., Hans favorit var berättelsen om ”Schmidt”, en tjock Pennsylvania tyska som var en tackjärn lastare på Bethlehem Steel. Schmidt laddade ca 12 ton av 92-Pund järn grisar varje dag (och sedan sprang hem för att arbeta på sin lilla drömhus). Med Taylors principer höjde ”vetenskapliga Chefer” Schmidts produktion till 48 ton per dag och höjde sina dagliga löner från $1.15 till $1.85.
Schmidt uppnådde denna anmärkningsvärda vinst, Taylor fortsatte, inte bara på grund av vetenskap utan genom att vara ”en dyr man.,””En dyr man,” berättade Taylor för Schmidt, ” gör precis vad han är tillsagd att göra och ingen back talk.”Taylor satte sedan saker på linjen med Schmidt:” när den här mannen säger att du ska gå, går du; när han säger att du ska sitta ner, sätter du dig ner… nu kommer du hit imorgon bitti och jag vet före kvällen om du verkligen är en dyr man eller inte.”Detta var” ganska grovt Prat”, erkände Taylor, men med en man av ”den mentalt tröga typen som Schmidt” var det ” lämpligt och inte otrevligt.,”
femton år senare, 1926, publicerade Henry Ford en artikel, ”massproduktion”, i den trettonde upplagan av Encyclopedia Britannica. I det beskrev han revolutionerande utveckling på Ford Motor Company—den högspecialiserade maskiner, monteringslinjen, och $5 dag. Intressant nog hänvisade Ford till Taylors Schmidt för att klargöra hur hans tillvägagångssätt skilde sig från Taylorism. Varför frågade Ford om grisjärn skulle laddas för hand? Varför inte göra det med maskiner eller, ännu bättre, varför inte eliminera behovet av tackjärn genom gjutning järn direkt från masugnen?,
i efterhand hade Ford dock faktiskt slagit på många av Taylors antaganden om arbete utan att erkänna symmetrierna. Taylor hade inte riktigt föreställt sig Fords mekaniserade arbetsprocesser. Han sökte Revideringar i arbetsregimer utan att leta efter innovationer inom produktionshårdvara—medan Ford och hans ingenjörer hade mekaniserade arbetsprocesser och fann arbetare att mata och tendera sina maskiner.
och ändå hade Ford—kanske oavsiktligt-tillämpade Tayloristiska idéer, till exempel tid-och-rörelsestudier, för att lägga ut bearbetnings-och monteringsprocesser., På Ford, i slutändan, specialmaskiner och monteringslinjer sätta takten i arbetet. Taylor var känd för sin studerade ignorering för arbetaren. Ford, för sin del, ägnades åt den hierarkiska produktionsorganisationen som krävdes av maskinerna, eller till eliminering genom automatisering av skickliga jobb på linjen.
Taylor och Ford kom att tänka på när jag läste Dynamisk Tillverkning, av Robert H. Hayes, Steven C. Premiärminister, och Kim B. Clark av Harvard Business School, och Amerikanska Företag: En Två Minuters Varning, av C. Jackson Grayson, Jr, och Carla O ’ Dell från American Productivity and Quality Center. Sedan Fords assembly-line revolution i 1913, böckerna rättmätigt innebär, företag i USA—faktiskt, företag i större delen av världen tills helt nyligen-har bedrivit tillverkning längs Taylorist (och Fordist) linjer. De har definierat jobb och arbetsprocesser med stor precision och såg företagsorganisationer som hierarkier, av en fortsatt tro på att arbetare ” systematiskt soldat.”De har åtminstone delvis delat Taylors uppenbara förakt för arbetaren.,
i stället för att se arbetstagare som tillgångar som ska vårdas och utvecklas har tillverkningsföretag ofta betraktat dem som föremål som ska manipuleras eller som bördor som ska bäras. Och vetenskapen om tillverkning har tagit sin vägtull. Där arbetare inte deskilled genom extrema arbetsfördelningar, var de ofta förskjutna av maskiner. För många företag har den idealiska fabriken varit—och fortsätter att vara-en helt automatiserad, arbetslös anläggning.
nu i kölvattnet av den eroderande konkurrenssituationen i USA, tillverkande företag, är det dags för ett slut på Taylors ledningstradition? Böckerna svarar jakande och kräver Institutionen för ett mindre mekanistiskt, mindre auktoritärt, mindre funktionellt uppdelat tillvägagångssätt för tillverkning. Dynamisk tillverkning fokuserar uttryckligen på repudiating Taylorism, vilket krävs för att vara ett system med ”kommando och kontroll.”American Business: en två minuters varning är skriven i en mer populär ven, men karaktäriserar amerikanska tillverkningsmetoder och den underliggande tankeuppsättningen av tillverkningschefer på otvetydigt liknande sätt., Taylorism är skurken och anakronismen.
förutsägbart kommer båda böckerna fram till sina diagnoser och recept genom sina respektive utvärderingar av det ”japanska miraklet”.”Medan USA: s tillverkning är stel och hierarkisk är japansk tillverkning flexibel, smidig, organisk och holistisk. I den nya konkurrensutsatta miljön—som gynnar det företag som kontinuerligt kan generera nya, högkvalitativa produkter-är japanerna mer lyhörda. De kommer att fortsätta att dominera tills USA., tillverkare utvecklar tillverkningsenheter som i Hayes, Wheelwright och Clarks ord, ”dynamiska lärande organisationer.”Deras bok är avsedd som en primer.
”i motsats till Taylorismens antaganden”, hävdar de, ” världsklass tillverkningsorganisationer delar inte människor i dem som tänker och de som agerar. Lärande och tillämpning av kunskap måste vara högt på allas agenda, på alla nivåer i organisationen.,”
Grayson och O ’ Dells bok riktar sig också till företagsledare som jagar det förflutna, men det går utöver dynamisk tillverkning i att kräva svepande reformer i den amerikanska kapitalismens institutioner, från offentlig politik till utbildningssystemet.
För att vara säker, Grayson (the onetime price-control czar i Nixon administration) och O ’ Dell svär av statliga ingripanden i ekonomin., De argumenterar för inget ytterligare skydd i den internationella handeln, och de motsätter sig inrättandet av en ”industripolitik” av den federala regeringen—även om Japan har byggt sin nuvarande ekonomiska styrka på grundval av vad som med rätta måste kallas en industripolitik. De motsätter sig valutadevalvering som en konkurrenskraftsstrategi eftersom den leder till direkta utländska investeringar och försäljning av nationella tillgångar. De varnar för att regeringen inte bör överbelasta kapitalinvesteringar eller investera mer medel för forskning och utveckling.,
de kräver dock en omfördelning av R& d utgifter bort från försvaret. Mer påfallande lade de fram ett åtta punkter regeringsprogram för seger i konkurrenskraftskriget. De är mycket specifika om hur man uppnår bättre utbildning: mycket högre lön för lärare, längre skoldagar, ett kraftigt utökat skolår och större genomsnittliga klassstorlekar—vilket kanske är en för slavisk önskan att efterlikna det japanska utbildningssystemet. Författarnas agenda omfattar också större privatisering av statliga tjänster, reformen av USA., antitrustlagar och förbättring av kommersiell och industriell statistik-insamling för att återspegla övergången i ekonomin mot tjänster. De kräver att öka produktiviteten i regeringen och för att minska det federala budgetunderskottet.
den grundläggande svagheten i den amerikanska ekonomin, tror de, är relaterad till det federala underskottet men går långt utöver det. Problemet ligger i den låga sparfrekvensen. Faktum är att en två minuters Varning verkar vara lika mycket avsedd för kreditkort-wielding amerikanska konsumenter som för amerikanska affärsmän.,
om parallellerna mellan dessa två böcker är slående, så är skillnaderna. Var och en drar kraftigt från industrihistoria för att grunda sin egen analys av Amerikas produktivitetsproblem. Men böckerna ser inte riktigt samma historia. Hayes, Wheelwright och Clark inkluderar ett kapitel som heter ”America’ s Manufacturing Heritage” som speglar deras vision om den gyllene åldern för tillverkning i USA, cirka 1950., Deras homily—det är verkligen inte en historia-berättar för oss att USA blev en tillverkningsjätten när den kombinerade gammaldags färdigheter, som värderade kvalitet, med modern vetenskaplig kunskap, som värderade nya idéer och effektivitet-och höll denna kombination noggrant i balans.
sedan hände tre relaterade saker; de som är bekanta med Professor Hayes arbete kommer att uppskatta argumentet. För det första tog de finansiella killarna betalt och handlade långsiktig tillväxt för kortsiktiga vinster. Produktivitetstillväxten sjönk. Samtidigt, USA, corporate självbelåtenhet på världsmarknaden kvävdes grundforskning binge ägnat sig åt av tekniskt orienterade företag efter andra världskriget. förvaltningen av industriell r& D laboratorier passerade från dem som hade betonat stadig förbättring av produkter och processer till dem som värderade stor vetenskap och satsa på stora språng framåt—medan militär hårdvara blev de viktigaste målen för R&d utgifter.,
slutligen, och kanske viktigast, Chefer tillät Taylors principer för vetenskaplig ledning och Fords föreställningar om hård automation för att komma ur hand. Det var nu som tillverkningsorganisationer blev styvt hierarkiska och auktoritära—allt annat än ”lärande” organisationer. Resultaten, de tre författarna hävdar, har varit katastrofala.
Grayson och O ’ Dell konstruera sin historia för att slå larm, inte harken tillbaka till den gamla goda tiden., Förenta staterna följer i Storbritanniens fotspår, de skriver, som inte svarade på sekelskiftet varningar om USA: s—och Tysklands-snabbt stigande ekonomiska makt. Till följd av detta blev Storbritannien—en gång världens verkstad—en andra klassens tillverkningsnation, som förlorade både ekonomisk och politisk makt i processen. Återigen är det vår förvaltningstradition som är den verkliga boven.
nyfiket, både historiska argument, belysande som de är, förenklar amerikanska industriella prestationer eftersom de underskattar Taylor, överskattar pre-Taylor U. S., chefer, eller båda. Är det till exempel sant att britterna varnades för överhängande ekonomisk nedläggning precis som samtida amerikanska företag har varnats? Ja och nej.
på 1850-talet pressade John Anderson och andra brittiska militära officerare framgångsrikt parlamentet att finansiera en amerikansk liten skjutvapen tillverkningsanläggning, som öppnade på Enfield 1857. Enfield Armory var lager med amerikanska tillverkade verktygsmaskiner och förvaltas av amerikanska tillverkningsexperter., Det visade sig vara ett standardiserat gevär som innehåller likformigt producerade delar, en pistol som skiljer sig mycket från de handgjorda gevären och musköterna som producerats av vapentillverkarna i Birmingham.
Efter att Enfield Armory öppnade hoppades Anderson att det skulle bli en modell för brittiska tillverkare av alla typer av konsumentprodukter., Han rådde att om hans medborgare var ”kloka i sin generation”, skulle de ” inte förakta detta tillverkningssystem utan tvärtom kommer att anta det, för det kommer att säkra för dem en hög utsiktsplats i att konkurrera med andra delar av världen.”Om britterna inte antog amerikanska metoder, varnade Anderson,” det är att frukta att amerikanska tillverkare snart kommer att bli exporters…to England.”Och ändå antog britterna inte amerikanska tillverkningsmetoder i ytterligare 50 år.
varför den långsamma Brittiska svaret? Brittiska tillverkare visade mest USA, varor som kommer in före 1900 som av sämre kvalitet än Brittiska produkter. Inte bara var amerikanska varor i alla fall men också de gjordes med material av mindre kvalitet, var dåligt monterade tillsammans, och var inte färdiga så perfekt som deras brittiska motsvarigheter. Brittiska konsumenter, tillverkarna trodde, förväntade sig mindre standardiserade varor av högre kvalitet.
faktiskt, ett litet antal avancerade USA, företag, som Singer Manufacturing Company, etablerade fabriker i Storbritannien under slutet av artonhundratalet med samma produktionsteknik som deras systerfabriker i USA. De gjorde bra på de brittiska och Europeiska marknaderna. faktum är att Singer brittiska fabrik producerade varor till mycket lägre kostnad än USA gjorde. (Analogier till japanska bilföretag som är verksamma i USA är oundvikliga.)
och så det amerikanska tillverkningssystemet, som praktiseras på företag som Singer, uppnådde sin ultimata logik i Taylorism och Fordism., Det är sant, som Hayes, Wheelwright och Clark minns, att pre-Taylor America var en plats för större skicklighet bland Produktionsarbetare. Men geni av amerikansk tillverkning då verkligen sattes till produktion av varor som var ”tillräckligt bra.”Vårt tillverkningssystem byggdes på idén att kontrollera för defekter snarare än att driva—som konstnär eller skicklig hantverkare kan-perfektion., Nittonde och början av 1900-talet tillverkare i USA förstod helt väl att kvaliteten på sina varor bestämdes av hur långt den avviker från en idealisk form till ett visst pris.
vid 1900 kunde britterna inte röra kvaliteten på amerikanska varor-åtminstone inte till USA: s pris—och därmed började brittiska konsumenter kompromissa. Det är med standardiserad produktion att amerikanska varor erövrade världsmarknaderna., Så småningom, som dynamiska tillverknings bemoans, ledde extrema former av Taylorism, vilket gjorde amerikanska arbetare att deras produkter var främmande för dem, till en påtaglig nedgång i kvaliteten på amerikanska produkter.
Hayes, Wheelwright och Clark argumenterar mycket starkare det omedelbara och praktiska påståendet att USA nyligen har förlorat sitt ledarskap i tre konkurrensbaser: relativ kostnad, relativ kvalitet och relativ innovativitet. Det är här dynamisk tillverkning tar tag i fantasin.,
även om många kommer att hävda att en övervärderad dollar har spelat en viktig roll i den snabba förlusten av amerikanska kostnadsfördelar, visar författarna cogently att kostnadsproblem hade uppstått långt innan dollarn tog fart i slutet av 1970-talet. liksom Grayson och O ’ Dell, citerar de siffror som visar att USA: s produktivitet växte till hälften av Japans under 1980-talet, och att detta problem förvärrades av en relativ nedgång i affärsinvesteringar.
kvaliteten har medfört ännu större problem. USA., tillverkarna förlorade snabbt marknadsandelar eftersom konsumenterna uppfattade sina varor som lägre kvalitet än japanska varor. Det är därför USA har gett ledarskap till japanerna och tyskarna i många högteknologiska industrier. Återigen har det också skett en minskning av R&d-utgifterna i procent av BNP; endast 1% av den federala regeringens r&d-budget gick till att främja industriell tillväxt. Faktum är att Förenta Staterna nu har ett betydande ”balans mellan patent” – problem.,
Hayes, Wheelwright och Clark tillhandahåller tio användbara kapitel för att vägleda amerikanska chefer för att skapa ”learning” organisationstillverkande företag som är världsklass. Och vad bättre sätt att börja än att granska den rådande kapitalinvesteringsprocessen i USA? Som med ett växande antal affärsvetare tror Hayes och hans medarbetare att den moderna kapitalbudgeteringssystemet, med betoning på rabatterat nuvärde, inte har tjänat US manufacturing bra., Diskonterade nuvärdesmetoder misslyckas med att förstå de strategiska konsekvenserna av kapitalbudgeteringsbeslut, särskilt hur investeringar ger anställda möjligheter att lära sig och växa.
företag som vägrar att investera, hävdar de, misslyckas med att ta hänsyn till effekten av ny teknik på organisationens kapacitet.de bör utnyttja sin organisations förmåga att uppnå synergier som skulle vara omöjliga utan investeringar., Nyckeln till en klok investeringsprocess kretsar kring uppnåendet av en bred ” gemensam förståelse av investeringens syfte och krav…och utvecklingen av en holistisk förståelse för hur investeringen relaterar till deras konkurrenskraftiga uppdrag.”
När en förnuftig kapitalbudgeteringsprocess utvecklas, lär dynamisk tillverkning, det är viktigt att företag värdesätter tillverkningsfunktionen. Amerikanska tillverkningsföretag har karakteristiskt skapat personal-tunga tillverkningsorganisationer där ledande chefer har för mycket kontroll., Tillverkningspersonal bör vara en ” stödgrupp, inte tillverkningsorganisationens aristokrati.”
låt oss dock vara tydliga. Alla brister i den gamla tillverkningsorganisationen är symptom. Sjukdomen, enligt Hayes och hans medarbetare, avser mänskliga faktorer, ”specifikt förvaltningsfaktorer—åtminstone lika mycket som det beror på illojal konkurrens eller ett oöverstigligt ekonomiskt klimat.”Vi upplever industriell nedgång i huvudsak för att amerikanska tillverkningsföretag fortfarande arbetar inom paradigmen för Taylor och Ford., Det är i detta ljus som vi möter Chefer besatta av kortsiktig lönsamhet.
i ett distinkt kapitel, ”högpresterande fabriken”, ger författarna underbara glimtar av rådande praxis vid nya och utmärkta tillverkningsoperationer. De varnar för att nya investeringar medför mycket höga kortsiktiga kostnader på en fabrik, helt bortsett från kostnaderna för det nyinvesterade kapitalet, och de drar slutsatsen att nyinvesteringar inte är en livskraftig lösning för ett företag som befinner sig i en ”do or die” – situation., De överväger här och på andra håll hur fördelarna med nya investeringar kommer inte på kort sikt utan på lång sikt. De anser produkt-och processutveckling (deras starkaste kostym), design för tillverkningsbarhet, eliminering av avfall och minskning av arbetet i processen.
den högpresterande tillverkningsorganisationen är en som kan designa en produkt korrekt första gången—för att minska avsevärt, om inte eliminera, tekniska förändringsorder som kan lamslå tillverkningens produktivitet.
det finns mycket mer att Dynamisk tillverkning. Denna sammanfattning har bara varit en smak., Poängen är att Hayes, Wheelwright och Clark tror att kunskap är grunden för en dynamiskt förvaltad fabrik. Har de rätt att anta att de lämnar Taylor?
faktum är att författarna ofta formulerar sina argument på sätt som Taylor. De skriver att för att uppnå en dynamisk lärande organisation, ” det är inte bara en fråga om att ändra några saker; nästan allt måste ändras och ändras dramatiskt.”Taylor, kom ihåg, betonade också att det framgångsrika antagandet av hans system krävde en fullständig mental revolution., Det finns samma ton, samma typ av uppmaning.
utan tvekan talar vi om två varv här—den förmodligen holistiska revolutionen av Hayes, Wheelwright och Clark å ena sidan och å andra sidan Taylors kommando-och kontrollrevolution. Men i båda fallen är nyckeln kunskapsbaserad tillverkning, och den kritiska frågan är, vem kontrollerar kunskapen? Det allmänna målet är att driva myndigheten för tillverkningssystemet i händerna på människor i den organisation som är mest kompetent att utforma det systemet—och att hjälpa dessa människor att lära sig mer.,
det är inte heller sant att Japanska fabriker är så mycket holistiska. Tänk på japanska kvalitetscirklar. Hayes och hans medarbetare rekommenderar QCs, men först efter att flera preliminära steg har tagits: ”förbättra en fabriks grundläggande hushållning, korrigera sina kända kortkommanden, bygga sin tekniska kompetens, upprätta en filosofi om kontinuerlig förbättring, få arbetstagarnas ingångar att bearbeta designfrågor.”Taylor trodde att bara sådana steg var kritiska innan den vetenskapliga chefen tog ut stoppuret, dvs,, för att beräkna det bästa sättet att göra en given tillverkningsuppgift.
dessutom har Sony, Matsushita och Sanyo nyligen sagt att deras amerikanska fabriker är ”ännu inte redo” för QCs—precis som Taylor hävdade att en gjuteri på Watertown Arsenal i Massachusetts ännu inte var redo för stoppuret. (Det verkar som om en alltför ivrig lärjunge började tid-och-rörelsestudier och såg sedan gjuteriarbetarna gå på en wildcat-strejk, en åtgärd som resulterade i att Taylor-systemet förbjöds från alla statliga anläggningar.,)
det är sant att om de japanska fabrikerna någonsin är redo för QCs kan man föreställa sig stoppuret i händerna på arbetarna själva—eller åtminstone några arbetare-inte Chefer. Men bara för att det nu är linjeledare och ambitiösa ”medarbetare” (Hondas eufemism för arbetare) som utformar sätt att göra arbetet strängare, kan vi knappast dra slutsatsen av detta att fabriker har blivit möjligheter till självförverkligande för arbetaren. Hierarkin är fortfarande ett tragiskt faktum av japansk produktion, kanske av all produktion.,
eller överväga Grayson och O ’ Dell att vända sina argument på japanska tillverkare som har gjort djupgående förändringar i produktivitet och kvalitet på fabriker som tidigare drevs av amerikanska tillverkningsföretag. Det citerade provet är inte stort: Sanyo i Arkansas och Toyota-General Motors NUMMI-fabriken i Fremont, Kalifornien är mest iögonfallande. Finns det inte utrymme för åtminstone viss skepsis här också?
tidigare hade GM Fremont-fabriken omkring 7 800 arbetare; nu under Toyota-ledningen producerar anläggningen fler bilar än någonsin med endast 2 500 arbetstagare., Men om man tittar noga runt växten visas Spöken av både Taylor och Ford. De 2500 arbetare som så småningom återgick till Fremont-fabriken gjorde det först efter att ledningen bedömde sin ”lämplighet” för den nya tillverkningsordningen, det vill säga deras vilja att acceptera—och bidra till—rigorösa nya standarder för aktualitet och prestanda. Vetenskapligt urval av arbetstagare är Taylors första princip.
Fremont-fabriken under NUMMI är dessutom inte identisk med Fremont-fabriken under General Motors. Nivån på automatisering och datorstyrning är mycket större än tidigare., Nummi-anläggningen, som växter i Japan, är knappast en picknickplats för arbetare, även om golven hålls rena nog att äta av. (Varje besökare till Fords Highland Park, Michigan plant mellan 1913 och 1915 anmärkte hur fläckfri platsen var.) Faktum är att den stora initiala produktivitetsvinsten realiserades i produktionen av en enda standardiserad modell av Chevrolet ”Nova”—som påminner om en av Fords Highland Park-anläggning i Modell T. arbetarna är tätt kopplade till maskiner, och de sätter inte sin egen takt.,
Jag vill tro att japanerna inte har begravt paradigmet av Taylor och Ford, men har på en gång fört det till en ny nivå av förfining och insvept den i en ny mantel av respektabilitet. Japanerna kan ha drivit större ansvar för de strikturer på operatörerna ner linjen till butiksgolvet. Hade det gjort nån skillnad för Schmidt?
Lämna ett svar