STREETOFWALLS (Deutsch)

Bevor wir uns einzelne Fälle ansehen, ist es wichtig, zunächst Analyseframeworks zu betrachten, die üblicherweise zur Bearbeitung von Fallstudienfragen verwendet werden können. In diesem Kapitel skizzieren wir einige der core-frameworks und einige zusätzliche Beratungs-Konzepte, die wichtig sind, zu fassen und werden Teil vieler interviews. Die Frameworks sind hilfreich, um bestimmte Arten von Fällen zu beantworten, abhängig von der Art des Falls., In Wirklichkeit decken nur wenige Fallinterviews oder reale Geschäftssituationen nur ein Konzept oder Geschäftsproblem ab, sodass Sie die Flexibilität haben müssen, eine Reihe von Konzepten/Strukturen anzuwenden. Zum Beispiel würde ein Unternehmen, das ein neues Produkt auf den Markt bringt, eine Marktgrößenanalyse, eine Wettbewerberanalyse sowie das Verständnis der wichtigsten Kundensegmente erfordern.

Je mehr Sie üben, desto einfacher werden die Fälle und desto artikulierter und strukturierter werden Sie in Ihren Antworten sein.,

Ein wichtiger Hinweis dazu: Historisch gesehen hat die überwiegende Mehrheit der Beratungskandidaten spezifische Business-Frameworks verwendet, um Fälle zu beantworten. Frameworks bleiben als Konzepte zur Beantwortung von Fallstudien wichtig, aber Sie sollten unbedingt die starre Verwendung eines bestimmten Frameworks vermeiden. In Wirklichkeit besteht der Hauptzweck des Lernens der Frameworks darin, Ihnen zu helfen, Ihre Antworten zu strukturieren, genau wie es die Fallsituationen in unseren späteren Beispielen tun sollten.,

Die folgenden Schlüsselframeworks sollten in bestimmten Fallsituationen direkt verwendet werden, im weiteren Sinne sollten sie jedoch verwendet werden, um Ihr strategisches Denken zu erweitern, das die entscheidende Komponente für den Erfolg im Fallstudieninterviews-Prozess darstellt. Letztendlich wird ein Spitzenkandidat sein eigenes Framework/seine eigene Struktur für die Bewertung des Falls im Laufe des Fortschritts erstellen, wobei er häufig auf viele Frameworks und Konzepte in diesem Modul und möglicherweise auf andere zurückgreift. Mit anderen Worten, Sie sollten unbedingt vermeiden, den Satz zu verwenden: „Ich werde Framework X auf diesen Fall anwenden.,“Beachten Sie jedoch die“ berühmten “ Frameworks, falls sie in einem Interview erwähnt werden, und scheuen Sie sich nicht, sie zu referenzieren, wenn Sie in die Besonderheiten der Fallstudie eintauchen, die Sie bewerten.

Porter ’s Five Forces

die Porter‘ s Five Forces hat sich zu einem unglaublich bekannten Rahmenbedingungen in der Geschäfts-Strategie, Welt. Es ist wahrscheinlich das berühmteste von allen. Es wurde von Harvard-Professor und Monitor Beratungsfirma Gründer Michael Porter eingeführt., Porters Five Forces ist ein hochrangiges Framework, auf das Sie zurückgreifen können, um eine Marktlandschaft und eine Analyse der Dynamik von Wettbewerbern durchzuführen. Es kann dabei helfen festzustellen, ob ein Markt oder ein Unternehmen attraktiv ist, ob der Kunde, für den die Analyse durchgeführt wird, eine Private-Equity-Firma ist, die über den Kauf eines Unternehmens nachdenkt, oder ein großes Unternehmen, das über den Eintritt in ein bestimmtes Marktsegment nachdenkt oder dieses verlässt. In den meisten Fällen werden in einer Fallstudie zumindest einige der in diesem Rahmen gefundenen Komponenten behandelt.,

Hier sind die fünf Kräfte im Detail:

Porters fünf Kräfte

1. Bedrohung neuer Marktteilnehmer (effektiv sind dies „Eintrittsbarrieren“)
   1. Rechtliche oder regulatorische Barrieren (z. B. Patente oder Regierungsverträge)
   2. Skaleneffekte
   3. Kostenvorteil (z. B. einzigartiger Zugang zu niedrigeren Rohstoffkosten)
   4. Zugang zu Vertriebskanälen
   5. Produktdifferenzierung (z. B., wie ist dieses produkt anders?,li>
   6. Käuferleistung
      1. Hohe Kunden – /Kundenkonzentration
      2. Kommodisierungsgrad von Produkt/input
      3. Schaltkostenniveau für Käufer
      4. Käufer verfügt über signifikante Produkt – /Marktinformationen
   7. Bedrohung durch Ersatzprodukte
      1. Ersatzprodukte/ – dienstleistungen, die mit Preis und/oder Qualität konkurrieren können
      2. Schaltkosten, um auf Ersatzprodukte umzusteigen
   9. /ol>
      

      Die 3 Cs

      Dieses einfache Framework gibt es schon lange, um über jede Branche oder Firma nachzudenken, und gilt allgemein für eine breite Palette von Fallstudienfragen., Wenn Sie die Beschreibung unten mit der von Porters fünf Kräften oben vergleichen, werden Sie feststellen, dass es erhebliche Überlappungen gibt.

      Die „3 Cs“ – Ansatz ist es, jeden Fall von Beurteilung, die:

      1. Unternehmen
      2. Konkurrenten
      3. Kunden

      Die 3 C ‚ s

      1. Firma: das erste C ist über das Verständnis der Geschäftstätigkeit der Gesellschaft selbst und wie das Unternehmen Geld verdient.,
         • Produkt – /Dienstleistungsangebot
           • Vor-und Nachteile von Produkt/Dienstleistung
           • Wertschöpfungskette
         • Rentabilitätsanalyse
           • Umsatz (Preis × Volumen) und Aufwendungen
         • Sonstige Unternehmensfaktoren
           • Kapazität
           • Kernkompetenzen
           • Regulatorisches Umfeld
           • Vertriebsnetz
           • Management und Kernkompetenzen

           mitarbeiter

         • Andere
   10. Wettbewerb: Im zweiten C geht es darum zu verstehen, wie sich die Wettbewerber auf Ihren Kunden auswirken und wie sich die Wettbewerbsdynamik im Laufe der Zeit ändern wird.,
       • Wettbewerber mix / Make-up
         • Marktanteil
         • Fragmentierung
         • Finanzielle Situation (zum Beispiel Deep pocket Wettbewerber?)
         • Management
         • Andere Kompetenzen (z. B. Marketing-oder Vertriebskanäle)
       • Produkte/Dienstleistungen der Wettbewerber
         • Wertversprechen gegenüber Kunden
         • Wertschöpfungskette
   11. Kunden/Kunden: Das dritte C wird häufig übersehen, ist jedoch von grundlegender Bedeutung und besteht darin, Ihre Kunden / Kunden zu kennen., Fragen Sie immer nach verfügbaren Kundeninformationen, da es wichtig ist zu wissen, was Ihr Kunde will/braucht, um im Geschäft zu gewinnen.
       • Kundenmix
         • Demografie (Alter, Geschlecht, etc.,tomer/client segmente
           • Kunden/client segment größen
           • Kunden/client segment aktien
           • Kunden/client segment wachstum rate
         • Schlüssel treiber von kunden/client entscheidungen
           • Preis
           • Produkt eigenschaften
           • Marke
           • Personal (vor allem für B2B)

   Die 4 Ps

   Dieses Framework wird häufig speziell verwendet, wenn eine Marketingkomponente an einem Fall beteiligt ist (z. B. Wie man den Umsatz aus einem Rentabilitätsoptimierungsfall steigert, sich für einen Markteintritt entscheidet usw.).,). In Kombination mit den 3 Cs kann dieses Framework viele Themen abdecken, und wenn Sie mehr Fallstudienfragen üben, entwickeln Sie ein besseres Gefühl dafür, wann und wie Sie aus diesen Frameworks ziehen können.

   Der „4 Ps“ – Ansatz besteht darin, eine marketingorientierte Fallsituation anzugehen, indem Folgendes bewertet wird:

   1. Produkt
   2. Preis
   3. Promotion
   4. Platzierung

   Die 4 Ps

   1. Produkt: Es ist wichtig, das Produkt/die Dienstleistung des Unternehmens und sein Wertversprechen zu verstehen.
      • Produkt – /Servicequalität, Eigenschaften, Attribute des Unternehmens
        • Kommoditiert oder differenziert?,
      • Mitbewerber Produkt / Service Qualitäten, Eigenschaften, Attribute
        • Commoditized oder differenziert?
      • Produktoptionen ersetzen
        • Wie nahe sind die Ersatzstoffe?
        • Value proposition gegenüber substitute (Preis, Qualität, etc.)
        • Schaltkosten
      • Kundenwertversprechen
        • Warum kaufen Kunden/Kunden das Produkt?
        • Marke, Verfügbarkeit,Service, Wert, Zuverlässigkeit, Ästhetik usw.
   2. Preis: Es ist wichtig, die optimale Preisstrategie des Unternehmens zu verstehen., Der Preis ist oft der Haupttreiber für Rentabilität und Erfolg. Lesen Sie den Abschnitt Preisoptimierung für weitere Punkte zur Preisgestaltung— dies bietet auch einen guten Ansatz für die wichtigsten Fragen zum Preis.
      • Preiselastizität
        • Ist unser Produkt ausreichend besser, um einen höheren Preis zu rechtfertigen? Oder ist es etwas Sachwerten?,
        • Kundenbindung/Lock-in
        • Angebot/Nachfrage: aktueller Stand der Nachfrage und des Angebots für das Produkt oder die Dienstleistung
      • Preis der Ersatzprodukte/ – dienstleistungen
      • Preis der Konkurrenzprodukte/ – dienstleistungen
      • Marktpositionierung
        • Markenposition und-wahrnehmung
        • Status
      • Rentabilität
        • Wie hoch sind die Kosten für den Kunden, produzieren Sie das Produkt oder bieten Sie den Service an?
   3. Platzierung: Hier geht es darum, die Produkte an die Kunden / Kunden zu bringen und wie das Unternehmen dies tut.,
      • Welche Vertriebskanäle sind zu verwenden?
        • Wählen / exklusive Kanäle oder breites Vertriebsnetz?
      • Transport / Logistik
        • Nahtlose Lieferung an Kunden
        • Interner Transport oder Auslagerung?
      • Spezifischer Standort innerhalb der Kanäle
        • Spezifische Bereiche einer Website online
        • Produktplatzierung in Geschäften
   4. Förderung: Bei diesem Aspekt (der als „Marketingstrategie“ bezeichnet werden könnte, wenn nur das Wort „Marketing“ mit dem Buchstaben „p“ beginnt) geht es darum, den Kunden/Kunden zu erreichen und anzuziehen., Hier gibt es Überschneidungen mit anderen Bereichen, insbesondere mit Produkten, da ein großer Teil des Produkts darin besteht, die Kundenwünsche und-bedürfnisse zu verstehen, um die Werbeaspekte zu bestimmen.
      • Welche Märkte / Kunden sollte das Unternehmen ansprechen?
        • Customer / client awareness
      • Erreicht und zieht das Unternehmen seinen Zielmarkt an?
      • Was sind die effektivsten Marketingkampagnenstrategien?
      • Return on marketing spend
      • wir behalten unsere Kunden/Klienten?
      • Können wir up-sell oder Cross-sell an unsere aktuellen Kunden / Kunden?,

   SWOT – (Stärken, Schwächen, Chancen, Gefahren)

   die SWOT-Analyse ist eher ein mini-framework, das speziell für die schnelle Auswertung ein einzelnes Unternehmen in einer Branche. In dieser Hinsicht ist es weit weniger vollständig als andere Frameworks und kann oft wichtige Details verpassen. Ein Interviewer könnte Sie jedoch möglicherweise um eine SWOT-Analyse bitten, und Sie sollten bereit sein, sie in diesem Fall anzuwenden.,stry

2. Chancen: Unternehmenschancen innerhalb der Branche (oder potenziell durch Verzweigung in eine neue Branche)
3. Bedrohungen: Unternehmensbedrohungen innerhalb der Branche (oder potenziell von Unternehmen, deren Hauptgeschäft in einer anderen, verwandten Branche liegt, oder von disruptiven Technologien, die möglicherweise alle Unternehmen in einer Branche bedrohen)

Es sollte beachtet werden, dass SWOT vom Vergleich eines bestimmten Unternehmens mit den anderen in der Branche, zum Vergleich einer bestimmten Branche oder Teilindustrie mit anderen, verwandten Branchen oder Teilindustrien innerhalb der Branche, wirtschaft., Zum Beispiel könnte eine klassische SWOT-Analyse ein Benchmarking von Delta Airlines mit der Luftfahrtindustrie als Ganzes beinhalten; Eine Erweiterung könnte ein Benchmarking der gesamten Luftfahrtindustrie gegen den breiten Verkehrssektor beinhalten.

Andere Frameworks

Sie sollten mit den bekannten Frameworks vertraut sein, die bereits in diesem Kapitel besprochen wurden, obwohl es unwahrscheinlich ist, dass ein Interviewer Sie auffordert, ein bestimmtes Framework in Ihrer Analyse zu verwenden., Stattdessen wird in der Regel erwartet, dass Sie sich auf die Konzepte stützen, die von diesen Frameworks und/oder den Konzepten erfasst werden, die wir im nächsten Kapitel skizzieren werden, in dem die gängigen Fallstudien-und Fragetypen aufgeschlüsselt sind.

Zusätzlich zu diesen Frameworks gibt es eine Reihe anderer Frameworks, über die Sie auf bestimmten Websites von Beratungsunternehmen lesen werden, von denen Sie jedoch wahrscheinlich nicht erwartet werden, dass Sie sie im Detail kennen oder sie speziell in einem Interview anwenden. Es tut jedoch nicht weh, mit ihnen vertraut zu sein.,damit Sie sich zumindest mit den Grundlagen vertraut machen können:

• Die BCG Growth Share Matrix zur Bewertung von Produkt-oder Geschäftsfeldern
• Das McKinsey 7S Framework zur Bewertung der organisatorischen Effektivität
• Das Produkt – /Marktraster zur Ermittlung von Wachstumschancen
• Kraftfeldanalyse für Change Management
• Das Affinitätsdiagramm zur Organisation von Ideen und Informationen

Zusätzliche Analysekonzepte

Es gibt zusätzliche, relativ einfache Analysetechniken, auf die Sie in Beratungsgesprächen vorbereitet sein sollten., Diese Techniken sind in der Regel numerisch und treten häufig auf, obwohl keine umfassend oder breit genug ist, um in die Kategorie eines „Frameworks“zu fallen:

• Break-Even-Analyse
• Fixed vs., Variable Kosten
• Net-Profit-Margin
• Return on Investment (ROI)
• Compound Annual Growth Rate (CAGR)
• Lifetime Customer Value (LCV; manchmal auch als „Nutzer-Lifetime-Wert“)
• Product Life Cycle
• Opportunity Cost
• Elastizität (Angebot oder Nachfrage)
• Financial Statements, Accounting und Valuation

Lassen Sie uns einen tieferen Blick auf die einzelnen Analyse-Kategorie.

Break-Even-Analyse

• Der Kern der Break-Even-Analyse-Fälle ist, dass die Fixkosten eines Unternehmens—dh,, die Kosten, die unvermeidlich sind-müssen durch Gewinn aus dem Verkauf von Produkten überwunden werden. Vermutlich trägt jeder inkrementelle Verkauf zu einem Gewinn mit einer Rate bei, die bestimmt (oder zumindest geschätzt) werden kann; Die Frage, die beantwortet werden muss, ist: „Wie viele Einheiten muss ich verkaufen, um meine Fixkosten zu überwinden, dh „Break Even“?“
• Mit anderen Worten, der Break-Even-Punkt ist die Anzahl der verkauften Einheiten, bei denen der Umsatz den Gesamtkosten entspricht (Fixkosten zuzüglich variabler Ausgaben).,
• Die Break-Even-Analyse wird häufig angewendet, wenn entschieden wird, ob ein neues Produkt entwickelt oder eine Investition in Kapitalanlagen getätigt werden soll, und hilft bei Entscheidungen über die Preisgestaltung von Produkten und Dienstleistungen sowie die Anzahl der zu produzierenden Einheiten.
• Formell, Break-Even Anzahl der Einheiten = Fixkosten ÷ (Umsatz pro Einheit-Variable Ausgaben pro Einheit).
• Beachten Sie, dass der Ausdruck (Einnahmen pro Einheit – Variable Ausgaben pro Einheit) häufig als Beitragsspanne bezeichnet wird.,
• Um eine Break-Even-Analyse eines Unternehmens durchzuführen, ist es hilfreich, zu verstehen, wie Ausgaben analysiert und feste Ausgaben von variablen Ausgaben unterschieden werden können.
• Die Break-Even-Analyse kann komplexer werden, da es mikroökonomische und makroökonomische Überlegungen gibt, die sowohl die fixen als auch die variablen Ausgaben ändern können, aber das Grundkonzept ist wichtig; Daher werden Sie wahrscheinlich in Beratungsgesprächen auf eine Form der Break-Even-Analyse stoßen.
• Beachten Sie, dass dieses Konzept auch in eine Frage zum Break-Even-Preis übersetzt werden kann, d. H.,, „Unter der Annahme eines bestimmten Umsatzvolumens, was ist der Verkaufspreis erforderlich, um den Break-Even?“
• Formell Break-Even Price = (Fixkosten ÷ Umsatzvolumen) + Variable Aufwendungen pro Einheit.
• Beachten Sie, dass der Ausdruck (Fixkosten ÷ Umsatzvolumen) der erforderlichen Beitragsmarge pro Einheit zum angenommenen Umsatz entspricht, um den Break even zu erreichen. Mit anderen Worten, Break-Even-Preis = Erforderliche Beitragsmarge pro Einheit + variable Ausgaben pro Einheit.

Feste vs., Variable Aufwendungen

• Fixkosten (oder Fixkosten) sind Aufwendungen, die typischerweise unabhängig vom Produktions-oder Verkaufsniveau schwanken. Diese Ausgaben können zumindest kurzfristig als „unvermeidlich“ angesehen werden. Typische Beispiele für Fixkosten sind Miete, Versicherung, Hypothekenzahlungen und Gemeinkosten für Unternehmen.
• Variable Aufwendungen (oder variable Kosten) werden durch Veränderungen der Produktions – oder Verkaufsniveaus beeinflusst-typische Beispiele hierfür sind Rohstoffe, direkte Arbeitskosten (Löhne und Leistungen) und Lieferkosten.
• Verständnis der Fixkosten eines Unternehmens, Variable Kostenstruktur ist wichtig in einer Vielzahl von Fällen (wie in Break-Even-Analyse, oben diskutiert).
• Beachten Sie bei der Analyse eines Falles immer, dass die gesamten Fixkosten konstant bleiben, wenn das Volumen steigt (oder fällt), die Fixkosten pro Einheit jedoch mit steigendem Volumen sinken (Anstieg mit sinkendem Volumen). Wenn beispielsweise ein Computerkomponentenhersteller $ 1.000 Fixkosten hat und 100 Komponenten produziert, werden die $1.000 Fixkosten auf 100 Komponenten verteilt (= $10 Fixkosten pro Einheit)., Wenn das Unternehmen 200 Komponenten produzierte, würden die Fixkosten pro Einheit auf 5 USD pro Einheit sinken.
• Die variablen Aufwendungen steigen mit steigendem Volumen proportional an, so dass die variablen Aufwendungen pro Einheit konstant bleiben.

Nettogewinnmarge

• Wenn ein Interviewer einen Kandidaten auffordert, die Nettogewinnmarge (auch bekannt als Gewinnmarge oder Nettogewinnmarge) zu berechnen, bezieht er sich normalerweise auf den gesamten Nettogewinn eines Unternehmens oder einer Geschäftslinie als Prozentsatz seines Umsatzes: Nettogewinnmarge = Nettogewinn ÷ Gesamtumsatz.,
• Der Interviewer könnte sich auch auf die Bruttogewinnmarge beziehen, die einfach der Bruttogewinn als Prozentsatz des Umsatzes ist: Bruttogewinnmarge = Bruttogewinn ÷ Gesamtumsatz
• In ähnlicher Weise kann sich das Interview auch auf die operative Gewinnmarge (EBIT-Marge) oder die EBITDA-Marge beziehen. In beiden Fällen handelt es sich also lediglich um den betreffenden Wert (Operatives Ergebnis, alias EBIT oder EBITDA) als Prozentsatz des Umsatzes.

Return on Investment (ROI)

• Return on Investment (ROI) ist ein Verhältnis, das die Rendite oder den Gewinn aus investiertem Kapital bestimmt., ROI wird in Beratungsinterviews verwendet, um die Rendite einer bestimmten Investition zu bewerten oder die Machbarkeit einer potenziellen Investition oder Akquisition zu bewerten. Viele Unternehmen verfügen über eine interne ROI-Metrik für Kapitalinvestitionen.
• Der Standard-ROI wird wie folgt berechnet: Gewinn aus der Investition (Umsatz minus Kosten) ÷ Investiertes Kapital.
• Hinweis: Die Kapitalrendite (ROA) ist eine Variation dieses Konzepts, sondern dreht sich um das gesamte in ein Projekt investierte Kapital (Verbindlichkeiten + Eigenkapital) und nicht nur um das investierte Eigenkapital, was typisch für eine ROI-Berechnung ist.,

Compound Annual Growth Rate (CAGR)

• Die Compound Annual Growth Rate (CAGR) ist die prozentuale Rate, mit der eine beliebige Zahl wie die Anzahl der verkauften Einheiten, eine Bevölkerung oder eine Investition in jedem Jahr wachsen muss, um einen bestimmten Endwert über einen bestimmten Zeitraum zu erreichen. (Beachten Sie, dass dies nicht der einzige Wachstumspfad ist, der von einer Anfangsnummer zu einer Endnummer wächst, sondern der einzige Wachstumspfad, der jedes Jahr die gleiche Wachstumsrate aufweist.)
• Die Formel zur Berechnung der CAGR lautet – – 1.,
• Zum Beispiel: Wenn der Umsatz von $1,000 im Jahr 2001, als ein Geschäft eröffnet wurde, auf $2,100 im Jahr 2012 stieg, was ist die CAGR?
• Antwort: – 1 = 2.1^(0.090909) = 7.0%
• So betrug die CAGR zwischen 2001 und 2012 7,0%.
• CAGR ist im Konzept der internen Rendite (IRR) sehr ähnlich, dh der jährlichen Rendite einer Investition, wenn ihr Wert über einen bestimmten Zeitraum um ein bestimmtes Vielfaches steigt.
• Verwenden Sie die Regel 72 CAGR zu schätzen, wann immer möglich., Die Regel von 72 besagt einfach, dass sich eine Menge ungefähr verdoppelt, wenn die Anzahl der Jahre, in denen die jährliche Wachstumsrate 72 beträgt, gleich ist.
• Im obigen Beispiel können wir sehen, dass sich die Menge etwas mehr als verdoppelt hat, daher sollte die Antwort etwas über (72 ÷ 11) Prozent oder etwas über 6.6% liegen. In der Tat ist es!

Lifetime Customer Value (LCV)

• Lifetime Customer Value (LCV) projiziert die Gesamtrentabilität, die der zukünftigen Beziehung eines Unternehmens zu einem typischen Kunden zugeschrieben wird.,
• Die Idee hinter dieser mikroökonomischen Analyse besteht darin, die angemessenen Kosten für die Gewinnung oder den Erwerb eines Kunden zu ermitteln (oder einen bestehenden Kunden zu unterhalten, d. H. Ihn daran zu hindern, „am Laufen zu bleiben“ oder zu einem Wettbewerber zu wechseln). Es kann auch verwendet werden, um Ebene und Art des Kundendienstes zu bestimmen, und als eine andere Möglichkeit, den Wert eines Unternehmens zu schätzen. (Theoretisch sollte der Wert eines Unternehmens der Anzahl der bestehenden Kunden × der LCV pro Kunde plus Wachstumschancen entsprechen.,)
• Die Schritte zur Berechnung des LCV sind wie folgt:
• Schätzen Sie die verbleibenden Kundenjahre; mit anderen Worten, wie lange wird von einem typischen Kunden erwartet, dass er mit dem Unternehmen hält?,uture Umsatz pro Jahr pro Kunde, basierend auf Produktvolumen pro Kunde × Preis
• Schätzung der Gesamtkosten für die Herstellung dieser Produkte (entweder Trennung der Fixkosten oder Zuweisung pro Kunde)
• Berechnen Sie den Barwert des zukünftigen Gewinns (Umsatzkosten) pro Kunde (mit anderen Worten, diese zukünftigen Gewinne in die heutigen äquivalenten Dollars zurückrechnen)

Produktlebenszyklus

• Wichtig für Marktgrößenprobleme hilft der Produktlebenszyklus, die Produktlebensdauer zu reduzieren.berechnung und Projektierung der jährlichen Marktgröße für einen bestimmten Markt/eine bestimmte Branche., Es wird oft von Unternehmen verwendet, um ihre eigenen erwarteten Umsatzzahlen zu projizieren.
• Formulaisch, Jährliche Marktgröße = Gesamtumsatz eines Produkts, ÷ Durchschnittliche Lebensdauer des Produkts. Beispielsweise könnte“ Gesamtumsatz eines ausstehenden Produkts “ den Aufkleberpreis aller in den USA gefahrenen Autos darstellen, während die „durchschnittliche Lebensdauer des Produkts“ die durchschnittliche Anzahl von Jahren ist, in denen ein Auto gefahren wird.
• Es lohnt sich auch, die vier Schritte in der Produktlebenszykluskurve zu kennen, da das Konzept in einem hypothetischen Produktfall auftauchen könnte.,nes)
• Reife: Die Produktakzeptanz ist weit verbreitet oder zumindest stabilisiert; Wachstum kommt typischerweise nur von Preissteigerungen und Wachstum des BIP (zum Beispiel: Frühstücksflocken)
• Rückläufig: Technologische Veralterung, sich verändernde Verbrauchsmuster oder erhöhter Marktwettbewerb haben zu unterdurchschnittlichen oder negativen Gesamtwachstumsraten geführt (zum Beispiel: Milchprodukte oder drahtgebundene Telefone)

Opportunitätskosten

• Opportunitätskosten beziehen sich einfach auf das Konzept, dass, wenn eine Person oder Firma macht X, die Person oder Firma kann notwendigerweise auch nicht Y machen., Dies ist ein wichtiges Konzept für die Entscheidungsfindung von Unternehmen und Verbrauchern, da in den meisten Fällen nur begrenzte Ressourcen (Zeit, Geld usw.) verfügbar sind.).
• Daher ist es beispielsweise unklug, dass ein Unternehmen 1 Million US-Dollar in ein Projekt investiert, das 3 Millionen US-Dollar verdient, wenn dieselbe Investition verhindert, dass es die 1 Million US-Dollar in eine andere Gelegenheit investiert, die 10 Millionen US-Dollar verdienen würde. In diesem Fall können die Opportunitätskosten als Verlust eines inkrementellen Gewinns von 7 Millionen US-Dollar definiert werden (potenzieller Gewinn von 10 Millionen US-Dollar abzüglich der verdienten 3 Millionen US-Dollar).,
• Wenn X nicht verhindert, dass auch Y ausgeführt wird, werden „keine Opportunitätskosten“ für X in Bezug auf Y angegeben Im obigen Beispiel, wenn das Unternehmen 2 Millionen US-Dollar investieren und die Fähigkeit zur Verwaltung beider Projekte hätte, könnte es die Gewinne aus beiden Projekten erzielen, d. H. 13 Millionen US-Dollar.

Elastizität (Angebot oder Nachfrage)

• Elastizität ist ein Konzept aus der Mikroökonomie, das den Kompromiss zwischen Menge und Preis beschreibt.
• Insbesondere ist Elastizität das Verhältnis einer prozentualen Mengenänderung zur prozentualen Preisänderung., Formulaisch ist Elastizität = % Mengenänderung gefordert oder geliefert ÷ % Preisänderung.
• Wenn beispielsweise ein Anstieg des Orangenpreises von 1,00 USD pro Stück auf 1,50 USD pro Stück dazu führt, dass die Nachfrage nach diesen Orangen von 100 Einheiten auf 80 Einheiten sinkt, dann ist die Mengenänderung in % = -20% und die Preisänderung in % = 50%. Daher ist die Elastizität der Nachfrage = (-20 ÷ 50) = -0.4.,
• Beachten Sie, dass bei normalen Waren die Elastizität der Nachfrage immer negativ ist (höhere Preise bedeuten, dass weniger Mengen gekauft werden), während die Elastizität des Angebots immer positiv ist (höhere Preise bedeuten, dass Lieferanten bereit sind, mehr Waren zu produzieren und/oder zu liefern).
• Das Konzept kommt in mehreren Arten von Fällen, wie Preisoptimierung. Kunden fragen oft, was sich auf das Volumen auswirken würde, wenn sie den Preis anpassen., Normalerweise besteht die richtige Antwort darin, die Preise in unelastischen Märkten zu erhöhen (Preiserhöhungen führen zu einem relativ geringen Rückgang der verkauften Produkte) und sie in hochelastischen Märkten zu senken (Preiserhöhungen führen zu einem starken Rückgang der verkauften Produkte).

Jahresabschluss, Rechnungslegung und Bewertung

Im Gegensatz zu Investmentbanking-Interviews, die in Bezug auf Finanzen und Rechnungswesen detailliert und hochtechnisch sein können, drehen sich Beratungsinterviews und der Beratungsjob selbst viel mehr um Schätzung und Ausübung von Geschäftsurteilen und „Was-Wäre-Wenn“ – Analysen., Selten würde ein Berater aufgefordert werden, ein detailliertes, präzises Finanzmodell für die diskontierte Cashflow-Bewertung zu entwickeln und aufrechtzuerhalten.

Ein grundlegendes bis moderates Verständnis der Gewinn-und Verlustrechnung, der Bilanz und der Kapitalflussrechnung sowie ihrer Funktionsweise ist jedoch für viele Interviews von großer Bedeutung. (Sie können sogar mit einer grundlegenden Gewinn-und Verlustrechnung oder Bilanz eines Unternehmens als Teil einer Fallstudie Interview Frage zur Verfügung gestellt werden.,(Eigenkapital)

Darstellung der Cashflows (Cashflows in die folgenden Quellenkategorien unterteilt: Geschäftstätigkeit, Investitionstätigkeit und Finanzierungstätigkeit)

Wir empfehlen Ihnen außerdem, sich mit einigen grundlegenden Kernfinanzierungskonzepten vertraut zu machen (Nettogewinn, EBIT (Betriebsergebnis), EBITDA, freier Cashflow, interne Rendite, Barwert und Unternehmenswert sind gute Ansatzpunkte) und Kernbewertungstechniken (Kapitalkosten, vergleichbare Unternehmensanalyse, Präzedenzfalltransaktionsanalyse, diskontierte Cashflow-Analyse und Leverage-Buyout-Analyse)., Obwohl diese Konzepte nicht getestet werden und keinen wesentlichen Teil der allgemeinen Beratungsfallstudie Interviews bilden, können diese Themen in einer allgemeinen Diskussion über eine bestimmte Geschäftssituation erscheinen und Sie sollten in der Lage sein, sie zumindest auf einer grundlegenden Ebene zu diskutieren.,

Wenn Sie sich für einen Job in der Geschäftsentwicklung oder für eine Beratungsposition in einer Corporate Finance Group oder in einer Firma bewerben, die viel Corporate Finance Consulting-Arbeit leistet, dann sollten Sie sich auf jeden Fall auf diese Kernfinanz-und Rechnungslegungskonzepte vorbereiten und darauf vorbereitet sein, weil sie wahrscheinlich in Ihren Interviews ausführlich getestet werden., Zusätzlich zu den einführenden Finanz-und Buchhaltungslehrbüchern empfehlen wir diesen Kandidaten dringend, den technischen Schulungsleitfaden Street of Walls Investment Banking zu lesen, der komplexe Details zu Jahresabschluss, Rechnungslegung und Bewertung auf einer sehr detaillierten Ebene behandelt. (Wir empfehlen diesen Schulungsleitfaden im Allgemeinen auch allen, die daran interessiert sind, ihre Finanz—und Buchhaltungsfähigkeiten voranzutreiben-insbesondere wenn es um Unternehmensbewertung geht.)

Consulting Beratung Case Study Interview: Übersicht